多管齊下抓好“兩金”管理

發(fā)布日期：2015-10-21來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/城云

　　近年來，隨著建筑企業(yè)施工規(guī)模的擴大，建筑企業(yè)出現(xiàn)了“兩金”占用逐年上升的趨勢，部分企業(yè)“兩金”占到企業(yè)總資產(chǎn)的50%以上，嚴重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。在新常態(tài)下，建筑企業(yè)面對經(jīng)濟下行壓力，國家基建投資增速放緩，市場競爭日趨激烈的情況下，建筑企業(yè)如何扭轉“兩金”占用過高，資金沉淀過多，有息負債逐年增加，資產(chǎn)負債率快速上升的局面，已成為施工企業(yè)高度關注和亟待解決的問題。

　　何為“兩金”

　　國資委的“兩金”占用是指各類應收款項和存貨。其中：應收款項包括應收賬款、長期應收款和其他應收款等;存貨主要包括原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、已完工未結算、周轉材料、房地產(chǎn)開發(fā)成本、房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品等。

　　許多施工企業(yè)把“已完工未結算”的確權工作叫清收，把應收款項的收回叫清欠。一般是清收在前，清欠在后，只有清收確權了形成應收賬款(長期應收款)才能進行清欠工作。

　　目前企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀

　　我們選取中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交建、中國冶金五家上市公司的2013年、2014年年報進行對比分析。

　　五大央企2014年底的“兩金”占用情況分析。2014年五大央企“兩金”占用情況分析如下：

　　從上表可以看出，五大央企合計分析，“兩金”占資產(chǎn)總額為60.61%,超過了國資委要求 “兩金”占資產(chǎn)總額不能超過50%的標準，這充分說明“兩金”占用居高不下，利息支出仍處于持續(xù)上升態(tài)勢，資產(chǎn)質(zhì)量不高，債權較高。“兩金”占資產(chǎn)總額五家央企分別是：中國建筑64.39%、中國中鐵63.95%、中國鐵建65.01%、中國交通46.90%、中國冶金61.16%。最高的是中國鐵建65.01%，最低的中國交通46.90%，只有中國交通達到了國資委低于50%的要求。

　　五大央企2013年底的“兩金”占用情況分析。2013年五大央企“兩金”占用情況分析如下：

　　從上表可以看出，五大央企合計分析，2013年“兩金”占資產(chǎn)總額為59.49%,超過了國資委要求 “兩金”占資產(chǎn)總額不能超過50%的標準。“兩金”占資產(chǎn)總額五家央企分別是：中國建筑63.79%、中國中鐵62.55%、中國鐵建61.54%、中國交通46.58%、中國冶金60.31%。最高的是中國建筑63.79%，最低的中國交通46.58%，只有中國交建達到了國資委低于50%的要求。

　　五大央企兩年的“兩金”占用增長趨勢分析。

　　五大央企合計分析，2014年比2013年“兩金”占資產(chǎn)總額增長了1.12%，2014年比2013年“兩金”增長率為15.29%，比營業(yè)收入增長率9.42%高出5.87個百分點，比資產(chǎn)總額增長率13.16%高出2.13個百分點。“兩金”占資產(chǎn)總額五家央企2014年比2013年增長率分別是：中國建筑0.60%、中國中鐵1.40%、中國鐵建3.47%、中國交通0.32%、中國冶金0.85%，增長率最高的是中國鐵建3.47%%，最低的中國交通0.32%。2014年“兩金”增長率最高的是中國交建達22.52%、最低的是中國冶金2.39%。2014年“兩金”增長率低于營業(yè)收入增長率的單位只有中國冶金，其他單位都比營業(yè)收入增長率高。2014年五家“兩金”增長率都高于資產(chǎn)總額增長率，這充分說明“兩金”增長過快，五大央企“兩金”都在增長，企業(yè)必須加強“兩金”的管理。

　　通過以上的分析，五大央企要結合自身實際、細化落實“兩金”專項清理工作，努力提高經(jīng)營活動收現(xiàn)能力，減少資金沉淀，提高資金周轉與使用效率。

建議與措施

　　建筑施工企業(yè)一定要牢固樹立“清收清欠就是營銷，清收清欠就是創(chuàng)效”的理念，把清收清欠作為日常經(jīng)營管理的一項重要工作來抓。主要有五個方面，分別是：

　　領導重視是前提。一是各單位必須成立清收清欠機構。一般由單位主管領導掛帥、分管領導負責的清收清欠領導小組，領導小組下設清收清欠辦公室，并配備專職人員。兩金占用專項清理工作由各單位清收清欠領導小組及辦公室負責，企業(yè)主要負責人要親自抓專項清理工作，明確清理范圍和工作目標，落實清收清欠辦公室和相關部門責任，形成任務承攬、風險控制、施工生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、考核、內(nèi)審等部門協(xié)同配合的專項清理工作機制，細化措施、嚴格考核，堅決遏制兩金占用過快上升勢頭;二是完善相關制度。各單位必須全面梳理和優(yōu)化業(yè)務流程、創(chuàng)新營銷管理模式，制定《清收清欠管理辦法》和《清收清欠報表》等制度辦法，規(guī)范清收清欠工作，并抓好落實。

　　制定目標是抓手。一是各單位年初必須逐層制定兩金清收清欠目標，并簽訂兩金清收責任書，使各級單位目標明確，壓力有效向下傳遞;二是工程公司年初必須分析各項目兩金占用指標后，給項目經(jīng)理下達清收清欠目標，并簽訂兩金清收責任書;三是兩金清收目標必須在分析的基礎上下達明確的清收指標，必須量化，不能定性。

　　國資委兩金工作總體目標是：通過2年努力，以2015年5月31日為基準，中央企業(yè)基準日之前兩金存量規(guī)模(特殊用途的商業(yè)儲備除外)壓降15%-20%，其中2015年壓降10%，絕大多數(shù)中央企業(yè)應收賬款周轉率和存貨周轉率逐年提高，達到同行業(yè)良好以上水平，經(jīng)營活動現(xiàn)金流實現(xiàn)凈流入并逐年增長。

　　考核兌現(xiàn)是手段。年終必須對下級完成兩金清收清欠目標進行考核，對完成好的進行獎勵，對完成不好的進行處罰。一般分兩種情況：一種是集團公司對下屬子、分公司。集團公司必須對下屬子、分公司年初簽訂兩金清收清欠目標，并且將兩金清收清欠納入對子、分公司的年度業(yè)績考核指標中，明確分值，直接影響子、分公司領導班子的薪酬;另一種是子、分公司對項目部經(jīng)理。子、分公司必須年初在分析項目兩金的基礎上，分類制定清收清欠目標，不能一刀切，指標必須合理，并與項目經(jīng)理單獨簽訂“兩金”清收清欠責任書，明確清收清欠金額，單獨進行年度考核。

　　承攬合同是源頭。一是各單位要強化任務源頭控制，主要是做好標前成本測算，任務承攬中防止墊資、虧損項目和風險不受控的項目，堅持“五不攬”原則;二是各單位要加強應收款項源頭控制，建立完善嚴格高效的信用管理體系，對業(yè)主區(qū)分管理等采用不同的信用政策，建立合同審批制度，逐層把關，要求各單位進一步量化標準，對投標項目的預計收益率、計價撥款比例等設定最低標準，低于這一標準的項目堅決不承攬，特別是BT項目，防止政府長期拖欠;三是改變?nèi)蝿粘袛埅劻P政策，對任務承攬獎金從原來的承攬總額計提獎勵，變?yōu)閷?jīng)營效益計提獎勵，改變原來只重視承攬金額，不重視承攬質(zhì)量的做法，防止承攬?zhí)潛p項目。

　　日常管理是基礎。一是要配備精兵強將，完善相關制度，強化制度落實，保證各項日常管理措施執(zhí)行到位。

　　二是建立兩金清收清欠臺賬，分類管理。具體來說，對于已完工未結算款項，要分清屬于合同內(nèi)和變更索賠補差，合同內(nèi)的抓緊辦理驗工計價，變更索賠補差抓緊完成相關的審批手續(xù)，加大“二次經(jīng)營”的工作力度，加快變更索賠資料的批復確認，及時將已完工未結算款確認為有效債權。

　　對于應收款項，第一類是竣工項目應收款，包括：賬面拖欠的工程款、拖欠到期的質(zhì)保金和驗交款、有可能提前收回或不合理合同條款下未到期的質(zhì)保金和驗交款。應收款項所屬單位主管領導為清收清欠責任人，各單位逐筆制定清收清欠計劃，落實責任，按季度上報清收清欠完成情況。第二類是在建項目應收款。主要是拖欠的工程進度款，工程項目負責人為清收清欠責任人，工程公司要按季度統(tǒng)計清收清欠滯后的單位，并定期通報。第三類是經(jīng)營性保證金，包括：到期的投標保證金和履約保證金;有可能提前收回的未到期投標保證金和履約保證金。各單位每季度末逐筆清理保證金，確保應收盡收，逾期必收。

　　三是要創(chuàng)新思路，豐富手段，充分利用內(nèi)外部資源，多措并舉，在不得已的情況下，可以采取法律手段，力爭取得更好效果。

　　四是制定兩金清收清欠報表。按月(季)匯總所屬單位兩金清收清欠報表，動態(tài)監(jiān)控每筆款項的變動情況，定期對所屬單位兩金占用清收清欠目標完成情況進行排名和通報，督促所屬單位加強管理，加大清收清欠工作力度，確?？傮w年度兩金清收清欠目標的實現(xiàn)。

　　建筑施工企業(yè)目前面臨增速放緩、項目減少，同時，業(yè)主方拖欠施工企業(yè)應收賬款的情況越來越嚴重，在未來可預期的時間內(nèi)，業(yè)主拖欠應收賬款的情況難以有明顯的好轉。企業(yè)應當重視“兩金”占用，堅持現(xiàn)金為王的原則，樹立“清收清欠就是營銷，清收清欠就是創(chuàng)效”的理念，切實防范和規(guī)避資金鏈條斷裂的風險，采取多種措施，多管齊下，創(chuàng)新手段，從源頭上抓起，建立“兩金”的清收清欠目標，并與管理者的效績考核持鉤，逐步實現(xiàn)企業(yè)財務狀況的根本好轉。

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