多元化的國際經(jīng)驗與啟示

發(fā)布日期：2014-06-24來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]國內(nèi)建筑施工企業(yè)正處于深化轉(zhuǎn)型發(fā)展的試水期，如何借鑒國際建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗，處理好多元化與專業(yè)化之間的關系，如何更加有效地控制風險，通過多元化實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、高效益的發(fā)展，決定著建筑施工企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團的發(fā)展前景。

　　隨著我國不斷推進城市化進程和市場經(jīng)濟體制改革，建筑施工行業(yè)得到了迅速發(fā)展。這些年，傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)遇到行業(yè)利潤率低的發(fā)展瓶頸問題，經(jīng)歷了專業(yè)化和多元化選擇的困擾，不少企業(yè)通過圍繞自身核心競爭優(yōu)勢，確定適合自身發(fā)展的路徑和方式，在殘酷的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。而如何實踐多元化戰(zhàn)略，如何控制由多元化戰(zhàn)略所帶來的經(jīng)營風險，也是大型建筑施工企業(yè)一直在探索和實踐的課題。

　　建筑施工企業(yè)多元化的發(fā)展歷程

　　早期專業(yè)化發(fā)展階段。在計劃經(jīng)濟年代，基本由政府部門進行行政安排建筑施工業(yè)務，由和政府部門相關的施工企業(yè)和隊伍組織、開展建設任務。由于企業(yè)無權自己根據(jù)市場需求決定其主業(yè)類型及業(yè)務組合,因此先天決定了企業(yè)的專業(yè)化基因。隨著國家實行政企分開，逐步推行市場經(jīng)濟體制，國有建筑施工企業(yè)開始獨立于原來的政府部門，并按照市場經(jīng)濟的模式運營。市場競爭的壓力促使企業(yè)開始考慮生存和發(fā)展的問題，而企業(yè)所具有的有限資源和傳統(tǒng)經(jīng)營理念，使得專業(yè)化發(fā)展成為大多數(shù)企業(yè)的唯一選擇。因此，建筑施工企業(yè)在發(fā)展早期都經(jīng)歷了短暫的專業(yè)化發(fā)展階段。

　　盲目多元化發(fā)展階段。多元化經(jīng)營從國際上來看盛行于20世紀70年代，而隨著我國改革開放政策的實施，國外經(jīng)營理念很快傳入中國，伴隨著市場化改革地不斷深入，快速發(fā)展搶占不斷出現(xiàn)和膨脹的市場，成為企業(yè)管理者的主要欲望，于是很多企業(yè)都自然而然地走上了多元化發(fā)展的道路，包括建筑施工企業(yè)。很多建筑施工企業(yè)，尤其是在行業(yè)中已占據(jù)一定地位的實力雄厚的企業(yè)，尋求新的經(jīng)濟增長點，進入具有吸引力的新行業(yè)，通過涉足其他產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的迅速擴張。然而，在這個階段，絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)只是開展簡單粗放的多元化經(jīng)營，盲目發(fā)展和擴張為隨之帶來的經(jīng)營風險和危機埋下隱患。

　　新型多元化發(fā)展階段。很多建筑施工企業(yè)急于將規(guī)模做大，盲目向其他產(chǎn)業(yè)和市場擴張，然而企業(yè)自身的經(jīng)營和管理水平卻無法匹配激增的業(yè)務規(guī)模，在進入新市場的過程中敗下陣來，并且拖垮了原有的優(yōu)勢資源和業(yè)務，最終吞下盲目多元化的苦果。隨著多元化實踐的失敗，走過陣痛的建筑施工企業(yè)開始關注發(fā)展的科學性和合理性，結合已經(jīng)形成的核心競爭力，有的放矢地嘗試產(chǎn)業(yè)擴張，利用原有的資源優(yōu)勢，進入行業(yè)新領域，企業(yè)多元化發(fā)展由此進入新階段。

　　國際建筑施工企業(yè)的多元化實踐

　　實施多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗。在多元化發(fā)展的過程中，一些國際建筑施工巨頭的多元化經(jīng)營策略和經(jīng)驗值得國內(nèi)企業(yè)借鑒和學習。萬喜集團(Vinci Group)是一家擁有100多年歷史的全球領先的建筑服務企業(yè)。自成立初，萬喜集團就確立了依托特許經(jīng)營和建筑兩大業(yè)務的戰(zhàn)略定位，通過深化在建筑與特許經(jīng)營業(yè)務之間的主業(yè)縱向一體化發(fā)展，不斷積累資金運作、法律、基礎設施運營方面的豐富經(jīng)驗，以及市場研究、建筑施工與維護方面的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)兩大基本業(yè)務的協(xié)調(diào)互補效應。雖然建筑業(yè)利潤低，但是通過與特許經(jīng)營業(yè)務形成打包服務方案，帶動高附加值的設計、規(guī)劃和資本運營的發(fā)展。萬喜集團在每個主業(yè)板塊內(nèi)致力于縱向一體化，將其業(yè)務范圍擴展到資本投入較少、高附加值的服務業(yè)務領域，打造適合國際化發(fā)展趨勢的具有高技術含量的運營和服務一體化專業(yè)能力。同時，萬喜集團通過合并SGE與SUEZ旗下的GTM公司，收購ASF，提高市場影響力、控制力和核心競爭力，實現(xiàn)縱向一體化的規(guī)模效應。

　　布依格作為一家國際知名的建筑施工企業(yè)集團，除傳統(tǒng)的建筑業(yè)務外，旗下的布依格電信是法國國內(nèi)三大電信運營商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內(nèi)31.5%的收視率。雖然布依格的國際業(yè)務主要集中在道路建設與維修業(yè)務和工用與民用建筑業(yè)務上，但通過利用競爭優(yōu)勢進入高附加值服務行業(yè)，有效促進了企業(yè)經(jīng)營績效的整體提升。

　　實施多元化戰(zhàn)略的失敗教訓。在企業(yè)實踐多元化發(fā)展的進程中，也有很多失敗的案例值得國內(nèi)企業(yè)引以為戒?；魻査孤驹且患抑膰H工程公司，業(yè)務涉及普通建筑、基礎設施建筑、工業(yè)工程、服務和設備管理，并不斷拓展海外業(yè)務，在美國等國外市場取得了不凡的業(yè)績。然而，隨著霍爾斯曼公司多元化戰(zhàn)略的日趨激進，在東德地區(qū)快速擴張房地產(chǎn)業(yè)務，給企業(yè)造成了巨大的財務壓力，快速積累投資風險。隨著1995年德國經(jīng)濟持續(xù)走低，市場形勢逐步嚴峻，導致公司營業(yè)額開始下降，無法保證足夠的訂單償還債務及利息，出現(xiàn)了資金鏈斷裂的危機，并日趨嚴重。2002年3月霍爾斯曼公司申請破產(chǎn)，建筑巨人由于在多元化進程中風險控制策略失誤而永遠倒下，成為歷史。

　　施工企業(yè)應對多元化風險的啟示

　　實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢分析。建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，由于從業(yè)者眾多，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，且建筑業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，總體來說建筑施工企業(yè)的整體潤率低下，經(jīng)營所得幾乎只能維持企業(yè)生存之需。因此，建筑施工企業(yè)通過實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，進入房地產(chǎn)、建筑材料等利潤率較高的產(chǎn)業(yè)，來提升企業(yè)盈利能力。

　　建筑施工項目往往具有高投入、長周期的特點，而建筑施工承包商在與業(yè)主的博弈中，往往處于弱勢地位，將承擔很大的融資壓力和風險。因此，通過多元化經(jīng)營，建筑施工企業(yè)可以從其他相對穩(wěn)定的經(jīng)營項目中汲取資金，為主營業(yè)務的發(fā)展提供強有力的支持。

　　建筑施工企業(yè)一般都擁有大量資產(chǎn)設備、分布廣泛的項目機構，并在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等自各行各業(yè)的業(yè)主保持業(yè)務往來，形成獨特的內(nèi)部、外部資源。因此，為企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了基礎，同時，實施多元化戰(zhàn)略，也將推動企業(yè)進一步優(yōu)化配置內(nèi)部資源，發(fā)展具有優(yōu)勢的相關產(chǎn)業(yè)。

　　實施多元化戰(zhàn)略的風險分析。建筑行業(yè)的特點決定了大型施工企業(yè)營業(yè)額和業(yè)務規(guī)模巨大，但主業(yè)盈利能力低下，而在發(fā)展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產(chǎn)出的拓展過程。如果建筑施工企業(yè)在多元化的過程中片面“求大”，結果會使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度。這無疑將嚴重影響企業(yè)的資金流，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂的風險。

　　建筑施工企業(yè)由于行業(yè)特性，核心競爭力主要集中在混凝土、鋼構、施工組織等方面的專業(yè)領域，與以供應鏈、銷售作為核心競爭力的生產(chǎn)、零售型企業(yè)相比，拓展新產(chǎn)業(yè)的行業(yè)壁壘很高，往往需要重新打造與原核心優(yōu)勢不相關的競爭能力。因此，建筑施工企業(yè)開展多元化初期將面臨更大的挑戰(zhàn)。

　　建筑施工企業(yè)一般擁有大量非流動資產(chǎn)，但流動資金較少，資源的限制性較強，建筑行業(yè)的交易、物流模式與其他行業(yè)的商業(yè)模式相比，也具有一定的獨立性，相關資源不易共享，并且建筑品牌資源的認知度一般只局限在特定的業(yè)主方及建筑市場本身。因此，建筑施工企業(yè)在發(fā)展多元化的過程中，必須重新樹立品牌形象、建立商業(yè)運行系統(tǒng)，不確定性因素更強。

　　多元化戰(zhàn)略風險的應對策略。建筑施工企業(yè)在發(fā)展多元化的過程中主要分為兩種模式：一個是縱向發(fā)展，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張，比如進入建材業(yè)、地產(chǎn)業(yè);二是橫向發(fā)展，進入其他并行行業(yè)，如能源行業(yè)。無論選擇何種模式，最終能夠成功實踐多元化持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，都應充分考慮風險所帶來的影響，制定相應風險策略的基礎上，選擇適合自身實際的多元化發(fā)展路徑。

　　一方面要充分發(fā)揮現(xiàn)有主營業(yè)務競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力。對選擇多元化的建筑企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的前提條件。建筑施工企業(yè)只有利用自身專業(yè)化的傳統(tǒng)優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新發(fā)展核心競爭力，才能通過管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新逐步將優(yōu)勢擴展到多元化的不同產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)多元化中的差異化，確保建筑施工企業(yè)在多元化的過程避免舍本逐末，規(guī)避風險，穩(wěn)步發(fā)展。另一方面要充分挖掘剩余資源，通過發(fā)展互補或相關產(chǎn)業(yè)開發(fā)資源價值，尋找新的業(yè)務增長點和盈利點，有效平衡企業(yè)現(xiàn)金流。鑒于建筑施工行業(yè)本身具有投資規(guī)模大、資金和資源占用率高的特點，建筑施工企業(yè)在多元化發(fā)展過程中，更應考慮進入新行業(yè)的資源占用周期和資金回籠速度等因素，在確保核心產(chǎn)業(yè)，合理利用剩余資源的基礎上，通過多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，來規(guī)避原市場發(fā)展周期波動，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，從而提升企業(yè)綜合運作競爭實力。

　　上海城建集團多元化戰(zhàn)略的實踐體會

　　實施多元化戰(zhàn)略的背景。多元化發(fā)展戰(zhàn)略是上海城建(集團)公司(以下簡稱“上海城建”)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。隨著我國投資體制改革的深入，社會經(jīng)濟分工的細化，建設業(yè)主已越來越專注于各自的專業(yè)領域，而對建筑產(chǎn)品只提出功能性需求，更有甚者則希望為業(yè)主開發(fā)需求，由此越來越多地要求承包商提供更全面的服務，涵蓋從可行性研究、設計、施工到運行的全過程，因此產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)需要通過產(chǎn)業(yè)自身來完成，從而對建筑企業(yè)服務能力的綜合性、專業(yè)性提出了更高的要求。而上海城建業(yè)務主要集中在市政行業(yè)，優(yōu)勢業(yè)務領域狹窄，受外部宏觀經(jīng)濟形勢影響較大，因此，內(nèi)外部環(huán)境和狀況的轉(zhuǎn)變迫使上海城建必須向產(chǎn)業(yè)上游以及下游全面延伸和拓展。

　　實施多元化戰(zhàn)略的總體策略。上海城建經(jīng)過這些年在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的不斷嘗試，初步積累了一些多元化發(fā)展的經(jīng)驗。從一家業(yè)務局限的市政工程建設企業(yè)，發(fā)展成為以基礎設施設計施工總承包為龍頭、以基礎設施投資和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為依托，集各類工程投資、設計、施工、管理、設備和材料供應為一體的大型企業(yè)集團，并提出了努力打造成為城市綜合運營服務解決方案提供商的發(fā)展目標。面對多元化經(jīng)營的風險問題，上海城建一是確立了設計施工總承包、基礎設施投資和房地產(chǎn)投資三大主業(yè)，通過“設計引領、投資帶動”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標，發(fā)揮設計、施工、投資板塊的互動與集成效應，努力為業(yè)主或準業(yè)主創(chuàng)造新的價值，從而凸顯上海城建的綜合運作競爭能力;二是立足行業(yè)領先的隧道及地下工程技術，大力推進住宅產(chǎn)業(yè)化(PC)技術的發(fā)展應用，以及新型高性能改性瀝青路面材料的研究開發(fā)，通過科技創(chuàng)新找到新業(yè)務的切入口，通過打造新的核心技術，確立行業(yè)競爭優(yōu)勢，鞏固和發(fā)展相關多元化的基石。

　　實施多元化戰(zhàn)略的具體措施。一是積極參與和承建重大標志性項目，強化綜合服務能力，積累資源整合與運作經(jīng)驗。從承建上海第一個內(nèi)資BOT項目嘉瀏高速公路起，上海城建承接了上海竹園第二污水處理廠、杭州錢江隧道、寧波常洪隧道等多項BOT項目，“投資-建設-運營一體化運作”模式和經(jīng)驗日趨成熟。此外，還相繼取得南京地鐵96億元BT建設工程和昆明南連接線高速公路37億元BT建設工程，不斷積累企業(yè)總承包、總集成一體化運作經(jīng)驗。從投資、設計前端領域，到工程施工、運營、養(yǎng)護等主要業(yè)務;從高架、地鐵、隧道、橋梁等基礎設施建設工程，到民防工程、燃氣管線、污水處理、保障房社區(qū)建設、援疆“交鑰匙”項目建設等多方位民生領域;從確立和保持行業(yè)領先的隧道及地下工程技術，到研究、開發(fā)新型高性能改性瀝青路面材料，再到大力推進住宅產(chǎn)業(yè)化(PC)技術的發(fā)展及應用;上海城建逐步在事實上確立了業(yè)務范圍呈現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)上下游發(fā)展的態(tài)勢，初步拓展了多元化經(jīng)營。

　　二是深入執(zhí)行“設計引領、投資帶動”的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動方針。一方面，通過優(yōu)化設計，降低工程造價，降低項目風險，增加項目附加值，并為企業(yè)投資業(yè)務提供有效建議，從而集合企業(yè)設計、投資、施工力量，發(fā)揮企業(yè)綜合資源優(yōu)勢。集團設計院針對工程建設服務市場的特點及發(fā)展趨勢,建立了“前期研究引領市場開發(fā)”業(yè)務模式，以市場和客戶需求為中心,著重主動服務、增值服務，延伸設計業(yè)務前端營銷，提升經(jīng)營工作技術化能力。集團施工總承包企業(yè)推行設計服務型的總承包營銷，通過機制調(diào)整、制度完善，促進從戰(zhàn)略高度早跟蹤、早投入、早參與，主動與設計單位配合跟蹤，使業(yè)主得到更加優(yōu)化更具有可實現(xiàn)性的方案。另一方面，依托投資施工聯(lián)動，以市場化觀念深入發(fā)揮投資業(yè)務帶動作用，提升綜合運營能力，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。當前，上海城建正從如下幾個方面提升投資能力，一是股權融資，通過上市公司平臺，充分利用資本市場，實施增發(fā)、配股等股權融資方式;或通過引進戰(zhàn)略投資者、股權信托等參股項目公司，實現(xiàn)可控資本金規(guī)模提升。二是項目融資，利用資本市場、銀行間市場和保險市場進行項目債務融資。三是金融創(chuàng)新，通過設計合理的交易模式，把完工基礎設施項目予以轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，實現(xiàn)由資產(chǎn)到資金的轉(zhuǎn)化。

　　國內(nèi)建筑施工企業(yè)正處于深化轉(zhuǎn)型發(fā)展的試水期，如何借鑒國際建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗，處理好多元化與專業(yè)化之間的關系，如何更加有效地控制風險，通過多元化實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、高效益的發(fā)展，決定著建筑施工企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團的發(fā)展前景。(作者單位：上海城建集團 馮凱 岑佳翔)

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