“五四三二一”責(zé)任成本管理體系

發(fā)布日期：2014-06-24來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要] 工程項目管理是建筑企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)和創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效的前沿陣地。在當(dāng)前加快轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，企業(yè)唯有從基礎(chǔ)管理入手，下大力解決管理粗放頑疾，標(biāo)本兼治，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。要抓好責(zé)任成本管理，必須建立責(zé)任成本管理長效機(jī)制，必須堅持“法人管項目”的管理理念，以成本預(yù)控、過程管控和績效考核為手段，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

　　一、 建立五大機(jī)制

　　五大機(jī)制是經(jīng)營承攬質(zhì)量評價機(jī)制、項目經(jīng)理選拔任用機(jī)制、勞務(wù)隊伍選用及管理機(jī)制、建立項目動態(tài)監(jiān)控機(jī)制和項目薪酬與效益掛鉤激勵機(jī)制

　　(一)經(jīng)營承攬質(zhì)量評價機(jī)制

　　施工企業(yè)要注重經(jīng)營承攬質(zhì)量，提高經(jīng)營水平，從源頭上杜絕虧損項目。首先要建立成本測算制度，與投標(biāo)報價成本進(jìn)行復(fù)核，完善報價決策程序，杜絕低于成本價投標(biāo)，減少惡性競爭帶來的虧損風(fēng)險。其次承攬工程項目必須堅持“五不攬”原則，即：不攬不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的項目、不攬與管理能力及規(guī)模擴(kuò)張不匹配的項目、不攬墊資或資金不到位的項目、不攬預(yù)期虧損的項目、不攬風(fēng)險不受控的項目。第三，經(jīng)營承攬質(zhì)量與數(shù)量并重，將經(jīng)營承攬質(zhì)量與經(jīng)營人員業(yè)績掛鉤，促進(jìn)經(jīng)營承攬由追求規(guī)模數(shù)量型向規(guī)模質(zhì)量型的轉(zhuǎn)變。

　　(二)項目經(jīng)理選拔任用機(jī)制

　　企業(yè)要推行項目經(jīng)理競聘上崗、持證上崗和禁入淘汰制度，逐步實(shí)行項目經(jīng)理職業(yè)化。首先建立全公司的項目經(jīng)理業(yè)績檔案，完善以終期考核為主、過程考核為輔的項目經(jīng)理業(yè)績考核機(jī)制，對發(fā)生安全質(zhì)量事故、責(zé)任性虧損及群體斗毆等惡劣影響事件的項目經(jīng)理實(shí)行內(nèi)部禁入淘汰。其次對于因管理原因造成項目發(fā)生最終虧損(或重大過程虧損)的項目經(jīng)理，要給予就地降職或免職，并同時進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。第三，樹立正確的用人導(dǎo)向，切實(shí)做到憑政績用人、憑效益用人。第四建立項目培養(yǎng)培訓(xùn)制度，逐步提高項目經(jīng)理管理水平。

　　(三)勞務(wù)隊伍選用及管理機(jī)制

　　勞務(wù)隊伍管理是工程項目管理的基石。建立健全勞務(wù)隊伍選擇、準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)勞務(wù)隊伍評審及錄用環(huán)節(jié)管理，建立公開透明的勞務(wù)隊伍招標(biāo)、評價及“黑名單”等制度。勞務(wù)隊伍要堅持“5個環(huán)節(jié)、17個步驟”工程項目勞務(wù)分包控制流程，即第一環(huán)節(jié)，隊伍選擇環(huán)節(jié)，包括：分包策劃、隊伍審查、隊伍考察;第二環(huán)節(jié)，價格控制環(huán)節(jié)，包括：編寫標(biāo)函、編制標(biāo)底、集體開標(biāo)、評標(biāo)定標(biāo);第三環(huán)節(jié)，合同簽訂環(huán)節(jié)，包括：合同準(zhǔn)備、合同評審、合同簽訂、合同交底;第四環(huán)節(jié)，分包實(shí)施環(huán)節(jié)，包括：隊伍進(jìn)場、中間計量、合同變更、過程評價;第五環(huán)節(jié)，分包結(jié)算環(huán)節(jié)，包括：竣工結(jié)算、完工評價。每一環(huán)節(jié)都需要嚴(yán)格控制，做到選擇優(yōu)秀隊伍，合理控制成本，降低合同風(fēng)險，規(guī)范分包實(shí)施，強(qiáng)化分包結(jié)算。對于勞務(wù)隊伍管理混亂、失控，出現(xiàn)超計價、超撥款、超合同、清退損失以及內(nèi)外串通、利益輸送等給企業(yè)造成效益流失的，要對勞務(wù)隊伍的選用決策者進(jìn)行責(zé)任追究。

　　(四)建立項目動態(tài)監(jiān)控機(jī)制

　　企業(yè)要充分利用信息化手段開發(fā)項目成本管理軟件對工程項目實(shí)施動態(tài)監(jiān)控。動態(tài)監(jiān)控的內(nèi)容主要包括：收益率、資金回收率、成本偏差率、材料損耗率、平均進(jìn)度完成偏差率、缺陷質(zhì)量成本率、安全損率等指標(biāo)。對工程項目實(shí)行月(季)報制度，由各級成本部門按時填報、相關(guān)部門把關(guān)、主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。上級單位根據(jù)項目上報的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立不同級別的風(fēng)險預(yù)警值，對超預(yù)警值的項目進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。

　　(五)項目薪酬與效益掛鉤激勵機(jī)制

　　企業(yè)要建立薪酬與效益掛鉤的激勵機(jī)制，探索公司對項目的承包模式，如模擬股份制等激勵措施。企業(yè)要完善項目薪酬管理制度，推行“效益計量，貢獻(xiàn)優(yōu)先”的分配原則，堅決打破大鍋飯和平均主義思想，公平、合理、透明地拉開收入分配檔次，激勵項目管理團(tuán)隊積極開展責(zé)任成本管理、開源創(chuàng)效、降本增效工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，從內(nèi)在利益驅(qū)動機(jī)制上減少項目虧損的風(fēng)險。

　　二、建立四支隊伍

　　責(zé)任成本管理工作必須要建立四支隊伍，才能保證責(zé)任成本管理工作的順利開展，即工程技術(shù)人員、造價計劃人員、財務(wù)會計人員、物資設(shè)備人員。責(zé)任成本管理部門要配備上述四類專業(yè)人員。工程項目部的責(zé)任成本管理主要靠工程部門、計劃部門(商務(wù)部門)、財務(wù)部門和物資設(shè)備部門四個部門人員的努力才能保證順利實(shí)現(xiàn)。

　　三、做好三項重點(diǎn)工作

　　三項重點(diǎn)工作是加大宣傳力度、做好重點(diǎn)問題研究和抓好落實(shí)。

　　(一)加大宣傳力度

　　企業(yè)要通過會議、培訓(xùn)、報紙等形式加強(qiáng)責(zé)任成本管理的宣貫力度，首先從思想上重視責(zé)任成本管理工作，在指導(dǎo)思想上必須進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變，企業(yè)存在和發(fā)展的目的就是為了盈利，必須堅持和強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)效益為心，改變過去“重規(guī)模、輕效益，重承攬、輕管理”的經(jīng)營理念，加快推進(jìn)企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展質(zhì)量，推動企業(yè)在加強(qiáng)成本管理中創(chuàng)新發(fā)展。其次，責(zé)任成本管理不僅是一種管理方法,更是一種管理理念,是一種企業(yè)文化,需要貫徹到企業(yè)的每一個細(xì)節(jié),對項目管理水平進(jìn)行全面升級。如果有了這種責(zé)任成本管理的理念,各項管理工作就沒有止境。企業(yè)真正在精細(xì)管理上下功夫,做到家,把成本分解到每個責(zé)任中心，把責(zé)任分解到每個責(zé)任主體，就能應(yīng)對和戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn),企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益就會不斷提高。這是責(zé)任成本管理的核心所在!

　　(二)做好重點(diǎn)問題研究

　　企業(yè)應(yīng)對在開展責(zé)任成本管理工作中遇到的重點(diǎn)問題開展研究，首先“422”操作流程要制定作業(yè)指導(dǎo)書，細(xì)化分包管理、物資管理等，其次研究施工企業(yè)“營改增”對責(zé)任成本管理的影響及應(yīng)對措施。第三，搞好課題研究，對有普遍性的重點(diǎn)問題開展課題研究。把責(zé)任成本管理研究與創(chuàng)新成果列入本單位科研課題計劃。第四，建立責(zé)任成本管理調(diào)研室。目前部分工程項目部已建立了工地學(xué)校，各單位要利用好工地學(xué)校，建立責(zé)任成本管理實(shí)驗室，對責(zé)任成本管理中的難點(diǎn)問題，重點(diǎn)問題進(jìn)行研究。

　　(三)抓好落實(shí)

　　1.強(qiáng)化“422”。工程項目從信息跟蹤到最終竣工驗交，根據(jù)項目進(jìn)展歷程和不同時期成本控制的重點(diǎn)，將其分為4個階段，分別是標(biāo)前階段、開工前階段、施工階段、竣工收尾階段。每個階段有不同的管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)，共計22個環(huán)節(jié)。簡稱“422”。即，第一階段：標(biāo)前階段。包括：項目選擇、標(biāo)前測算和報價策略等3個環(huán)節(jié)。第二階段：開工前階段。包括：工程量預(yù)控、方案預(yù)控、單價預(yù)控、責(zé)任預(yù)算編制和效益策劃等5個環(huán)節(jié)。第三階段：施工階段。包括：施工階段的責(zé)任成本管理是項目責(zé)任成本管理的重點(diǎn)，包括：二次分解、臨建成本控制、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機(jī)械成本控制、管理費(fèi)用控制、變更補(bǔ)差索賠、成本核算與分析、考核兌現(xiàn)等10個環(huán)節(jié)。第四階段：竣工收尾階段。包括竣工決算、銷戶并賬、余款清收和終期考評等4個環(huán)節(jié)。

　　2. 強(qiáng)化“三項考核”。在規(guī)范項目前期評估的基礎(chǔ)上，把項目經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為3個階段，按季度、年度、項目結(jié)束3項內(nèi)容進(jìn)行考核兌現(xiàn)，逐次推進(jìn)，最終確保項目責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.強(qiáng)化“四項監(jiān)督”。 通過“四項監(jiān)督”，確保項目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行受控，發(fā)揮公司機(jī)關(guān)對項目的監(jiān)管作用，建立四大監(jiān)管體系，分層次立體化規(guī)范管理程序。各業(yè)務(wù)部門要加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)管理制度中的不足。項目實(shí)施督察監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中的問題，全面分析效益情況，督促整改及時糾偏。公司及時做好項目重點(diǎn)時期、階段和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審計，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，跟蹤整改，納入項目考核，加大查處力度，發(fā)現(xiàn)問題及時向紀(jì)檢監(jiān)察部門移交。紀(jì)檢監(jiān)察部針對審計中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行甄別，對違規(guī)違紀(jì)和瀆職責(zé)任等問題移交紀(jì)委立案調(diào)查，發(fā)現(xiàn)違法行為交司法機(jī)關(guān)處理。

　　4.堅持八個原則。建立健全責(zé)任成本管理長效機(jī)制，推動工程項目管理常態(tài)化、制度化、規(guī)范化必須堅持八項原則，即領(lǐng)導(dǎo)者推動原則;以人為本，全員參與原則;全面及動態(tài)的管理原則;過程控制與系統(tǒng)控制原則;“責(zé)”、“權(quán)”、“利”相結(jié)合的成本責(zé)任制原則;目標(biāo)分解，責(zé)任明確原則;科學(xué)性原則;統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)、歸口管理的原則。

　　四、把握兩大體系

　　兩大體系是指組織體系和制度體系。

　　( 一)組織體系

　　各單位都應(yīng)成立以主管領(lǐng)導(dǎo)為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)置成本管理部門，制定全面細(xì)致的責(zé)任成本管理工作職責(zé)，明確成本控制目標(biāo)和實(shí)施計劃。

　　(二)制度體系

　　各單位應(yīng)根據(jù)“四個階、22個環(huán)節(jié)”工程項目流程化責(zé)任成本管理的要求，將制度建設(shè)作為精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，梳理、整合、完善，形成系統(tǒng)化責(zé)任成本管理制度體系。制度主要包括：責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費(fèi)用管理、變更索賠管理、計量支付、合同管理、報表管理、責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)、項目收尾管理和督查管理等。

　　五、實(shí)施一個考評辦法

　　企業(yè)應(yīng)制定《工程項目責(zé)任成本管理考評辦法》，并定期進(jìn)行考評。公司應(yīng)每一年或半年對工程項目開展情況進(jìn)行考評，通過考評提升工程項目責(zé)任成本管理水平。

　　六、結(jié)語

　　施工企業(yè)的成敗在項目管理。“項目強(qiáng)，企業(yè)強(qiáng)，項目興，企業(yè)興”。強(qiáng)化底線思維，劃定管理紅線，按照公司戰(zhàn)略布局，牢固樹立精品意識，新上項目堅持做到上場快、安家快、開展工作快。及時對現(xiàn)場要素進(jìn)行配置，落實(shí)好“422”，實(shí)現(xiàn)“攬一個干好一個，干好一個成活一片市場”的滾動發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展積蓄力量，儲備后勁。（作者：中國鐵建股份有限公司財務(wù)部  城云）

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