成本對標管控的關(guān)鍵點

發(fā)布日期：2014-07-30來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]建立健全指標體系、評價體系、管理控制體系，從工程進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場動態(tài)成本、物資采購等環(huán)節(jié)實行全員、全方位成本對標管控。

　　建立對標數(shù)據(jù)庫，確定標桿

　　確定一個目標，完善二個數(shù)據(jù)庫。一個目標就是以降低成本費用消耗、提高經(jīng)濟效益為目標。二個數(shù)據(jù)庫是同行業(yè)或同類企業(yè)指標數(shù)據(jù)庫、本企業(yè)自身最佳實踐指標數(shù)據(jù)庫。施工企業(yè)以消耗與效益對標管理為中心，通過數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)對比分析，尋找最佳管理標桿。

　　制定實施方案，健全三個體系

　　為推動對標管理工作的有序開展，施工企業(yè)結(jié)合企業(yè)實際，理清對標管理思路，規(guī)范制訂實施方案，明確對標指標項目、標桿值、評分標準、檢查與考核等內(nèi)容，建立健全三個體系。三個體系是指標體系、評價體系、管理控制體系。指標體系包括財務(wù)指標和實物量指標;評價體系包括指標評價和管理評價;管理控制體系包括多種分析和管理制度。三個體系有機結(jié)合，相互支撐、相互促進、缺一不可，構(gòu)成對標管理的主要內(nèi)容，從工程進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場動態(tài)成本、物資采購等環(huán)節(jié)實行全員全方位成本對標管控。

　　分解落實管控指標，完善過程控制對標管理制度

　　項目部作為成本管控的源頭，是對標管理的重點，施工企業(yè)根據(jù)改進方案和實施進度計劃，將改進指標的措施和對標指標目標值分解落實到相關(guān)項目部、作業(yè)隊組和個人，把提高效益的壓力和動力傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上。企業(yè)要設(shè)立專門的對標管理職能部門，明確工作職責(zé)，由其負責(zé)對標指標的過程控制管理，制訂對標規(guī)劃和階段性目標，制定完善的對標管理規(guī)章制度，及時提出階段性的控制和改進要求，促使相關(guān)對標責(zé)任部門及時制定并實施相關(guān)經(jīng)營改進的技術(shù)和管理措施，強化對標指標管理。

　　加強現(xiàn)場成本管控，建立單項工程成本對標管理體系

　　一是按照施工組織設(shè)計，建立安全、質(zhì)量、工期、進度、分部工程成本、經(jīng)營指標對標管理體系，其中分部工程成本按人工費、材料費、機械費、分包工程費四大項目進行對標管控;二是加強現(xiàn)場材料費管控。材料費分實體性消耗材料和非實體性材料，實體材料以鋼筋、商砼分部工程用量進行對標管理，非實體性材料以周轉(zhuǎn)材料、組織措施、技術(shù)措施的投入、租期、周轉(zhuǎn)次數(shù)進行對標管理，小型材料采取限額領(lǐng)料包干控制;三是每月定期進行工地材料的實地盤點，對賬、物、卡進行核查，確保財務(wù)核算、項目部材料驗收入庫、領(lǐng)取發(fā)放數(shù)據(jù)一致，杜絕人為調(diào)節(jié)成本;四是嚴把財務(wù)核算入賬關(guān)，做到及時、準確，保證成本費用核算數(shù)據(jù)真實;五是細化財務(wù)核算，按分部工程成本項目進行核算，與標桿值進行對比管控。

　　扎實開展督導(dǎo)檢查，促進項目部成本管理工作

　　企業(yè)至少每月組織一次成本督導(dǎo)檢查，施工地點比較分散的企業(yè)，可以采取月度檢查、季度覆蓋的方式。督導(dǎo)組本著重在指導(dǎo)的原則，按照成本督導(dǎo)檢查工作的職責(zé)分工，認真檢查、分析原因、制定措施。一是對檢查存在的問題，進行“三定整改”，即定時間、定責(zé)任人、定措施，并落實整改結(jié)果;二是建立取長補短、你追我趕的競爭機制，對于存在問題進行嚴格考核、打分排名，強化成本意識。通過月度督導(dǎo)檢查，要杜絕一張一弛、被動應(yīng)付、突擊資料現(xiàn)象的發(fā)生，實現(xiàn)成本管理工作的標準化、規(guī)范化、常態(tài)化。

　　開展多種分析，找差距抓落實

　　差異性分析：通過與標桿指標的比較，尋找經(jīng)營指標及其管理上的差異;通過對主客觀因素的分析，確定影響指標先進性的原因和程度。

　　階段性分析：對指標數(shù)據(jù)在不同時段的特點、不同年份同時段的指標數(shù)據(jù)比較和該時段指標數(shù)據(jù)對年終指標數(shù)據(jù)的影響進行分析和跟蹤，并進行趨勢預(yù)測，通過多組指標數(shù)據(jù)的分析來確定指標與時間因素的相關(guān)性及其規(guī)律。

　　典型性分析：選擇對企業(yè)績效影響較大的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標或關(guān)鍵單位和部門進行深入分析，對照最佳實踐，找出差距，分析原因，重點改進。

　　綜合性分析：對企業(yè)總體績效水平進行分析與評價，確立企業(yè)績效的完成程度，確定差距、改進方向及措施。

　　企業(yè)月末召開一次經(jīng)營與管理對標工作例會，通報對標工作進展情況、指標完成情況和督導(dǎo)檢查排名考核情況，安排布置重點工作，確保對標活動沿著正確的方向發(fā)展。

　　對標管理在實施過程中，要切實做到認識到位、實施到位、指標到位、考核到位、對標管理結(jié)果公開到位，增強職工“降消耗、保質(zhì)量、強管理”的責(zé)任意識,通過“對比標桿找差距”“對比表格抓落實”“對照標準提問題”，學(xué)習(xí)和借鑒標桿企業(yè)的最佳管理案例和運行方法，通過改進達到創(chuàng)新管理、降本增效的目標。(作者：山西太行建設(shè)開發(fā)有限公司總經(jīng)理 尚潤祥)

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