外經(jīng)企業(yè)轉型升級進行時

發(fā)布日期：2014-10-09來源：編輯：龔煒

[摘要]● 戰(zhàn)略轉型：從“局部國際化”向“全面國際化”轉型； ● 價值轉型：從“單一承包模式”向“綜合商業(yè)模式”轉型； ● 業(yè)務轉型：從“傳統(tǒng)業(yè)務”向“非傳統(tǒng)業(yè)務”轉型； ● 市場轉型：從“傳統(tǒng)市場”向“新興及發(fā)達市場”轉型； ● 管理轉型：從“粗放管理”向“精益管理”轉型； ● 理念轉型：從“企業(yè)盈利”向“互利共贏”轉型。

　　對外承包工程企業(yè)在轉型升級中存在的問題

　　國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失。目前，對外工程承包企業(yè)國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失的問題比較突出，普遍缺乏戰(zhàn)略思想，經(jīng)營中存在短期行為，面對未來的發(fā)展變化，缺乏應對措施。主要表現(xiàn)在：一是部分企業(yè)尚未意識到戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性，缺乏地區(qū)市場布局規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和轉型升級的長遠目標;二是部分企業(yè)定位不準，偏離企業(yè)實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用;三是部分企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，與企業(yè)資源不適應，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　風險防范意識不足。對外承包工程涉及的風險是多重的。首先，境外工程項目因所處國家、地域不同，政治、經(jīng)濟、文化等方面的外部環(huán)境風險對其影響很大，因項目周期長、不確定因素多，各風險因素之間相互作用產生影響，也使得情況更加復雜。其次，根據(jù)FIDIC條款，在EPC合同模式下，合同文件存在缺陷的風險由承包商來承擔，且承包商承擔的工作范圍越大，承擔的風險就越大。另外，承包商還面臨著內部風險，包括承包商的融資風險、分包風險、采購質量和儲運風險，以及人員管理風險等。

　　市場競爭過度。近年來，對外工程承包企業(yè)不惜以低價中標等惡性競爭的方式來開拓海外市場或提高市場占有份額的案例時有發(fā)生，嚴重損害了國家和企業(yè)利益。市場過度競爭問題如不能得到有效解決，必將威脅和危害對外承包工程業(yè)務的長期健康發(fā)展。

　　工程質量不佳。多數(shù)對外承包工程企業(yè)建立了自己的質量管理體系，擁有對外承包工程質量管理的人才隊伍，注重通過質量管理和安全管理打造自身品牌。但是，依然有部分企業(yè)質量管理和生產安全管理總體水平相對落后，質量問題和安全問題依然存在。一部分企業(yè)沒有健全的質量管理和安全管理制度，或者有制度但執(zhí)行不力，特別是在項目分包中，項目承包企業(yè)與分包企業(yè)之間沒有就工程的質量控制和安全管理問題明確各自的權利和責任，導致對于出現(xiàn)的質量和安全問題甚至重大的安全問題，各方責任不清。

　　項目管理水平亟待提高。對外承包工程市場競爭日益激烈，企業(yè)整體利潤下降，經(jīng)營風險不斷加大。通過高水平的項目管理降低成本、提高效益顯得更加重要。中國企業(yè)對標準化管理重視不夠，在國際工程管理中沒有形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理體系，項目管理的層次有待提高。

　　屬地化經(jīng)營有待加強。屬地化經(jīng)營已成為國際工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，成為企業(yè)在國際市場做大做強的必由之路。雖然我企業(yè)對屬地化經(jīng)營已經(jīng)給予了一定的重視、并取得了可喜的成績，但與西方大型國際化企業(yè)相比仍有較大差距，無法充分的融入當?shù)厣鐣⑷〉卯數(shù)孛癖姾兔襟w的認可。尤其是在營造社會輿論方面，我企業(yè)仍然缺乏必要的應對措施，甚至遭到當?shù)丶拔鞣矫襟w的歪曲理解和不公正待遇。

　　經(jīng)營不規(guī)范。部分中國企業(yè)為獲得境外的建筑資格，采取了商業(yè)賄賂等不道德行為，不僅使中資企業(yè)整體品牌形象受損，同時也擾亂了當?shù)氐氖袌鲋刃?，助長歪風邪氣，嚴重侵害和打擊其他正當合法經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟利益和海外經(jīng)營積極性。世界銀行曾經(jīng)發(fā)布因涉嫌欺詐和賄賂而被禁止承接世界銀行資助項目的企業(yè)名單，中國有四家企業(yè)被列入黑名單。

　　國際領先工程公司的先進經(jīng)驗

　　業(yè)務國際化。當前實現(xiàn)業(yè)務國際化的驅動因素主要有三項：一是抓住不同地區(qū)的行業(yè)增長機會，通過進入增長潛力大的區(qū)域，實現(xiàn)業(yè)務增長;二是應對國內市場競爭和市場飽和的趨勢，進入新的區(qū)域發(fā)掘新的增長點;三是提高內部資源的利用效率，通過業(yè)務國際化提高內部資源的利用效率和復制已有的成功經(jīng)驗。

　　價值鏈一體化。為及時抓住產業(yè)鏈上下游業(yè)務機會、平衡業(yè)務風險以及提升客戶黏度，領先的工程建設企業(yè)大都在開展價值鏈一體化發(fā)展。其中，抓住產業(yè)鏈上下游業(yè)務機會將幫助工程建設企業(yè)進入利潤更高的上下游環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)企業(yè)的高利潤增長;與此同時，通過進入產業(yè)鏈上下游業(yè)務環(huán)節(jié)，可實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的交叉銷售，實現(xiàn)收入來源的多元化，更有利于平衡業(yè)務風險;通過提供覆蓋全產業(yè)鏈的綜合型服務，有助于滿足客戶的多重需求，從而提升客戶黏度。當前實現(xiàn)價值鏈一體化的項目運作方式主要有EPC和BOT等模式。

　　適度多元化。實行多元化業(yè)務發(fā)展將有助于有效回避不同行業(yè)的周期性風險，進入增長潛力較大的行業(yè)，從而提升內部資源的利用效率和復制已有的成功經(jīng)驗。

　　提升業(yè)務運行效率。領先的工程建設企業(yè)基于客戶提供的業(yè)務機會與自身的能力和資源進行匹配，評估機會的匹配度和可行性以決定是否跟進。以瑞典的斯堪雅為例，其通過步驟清晰、責任明確的機會管理流程，幫助進行業(yè)務機會與自身能力優(yōu)勢的兩次匹配。

　　綜合利用社會資源。工程建設行業(yè)覆蓋業(yè)務領域較多，工程建設項目的相關利益方較多，存在技術壁壘性強等特點，因此，在工程項目建設過程中，企業(yè)應最大化利用外部資源，實現(xiàn)業(yè)務拓展、成本節(jié)約、資源共享和風險轉移的目標。

　　提升風險控制能力。領先的工程建設企業(yè)在風險管理體系建立基礎上，通過將風險管理植入項目全過程，以降低企業(yè)可能面臨的潛在風險。實現(xiàn)項目風險控制管理，必須要明確項目管理過程中項目風險的控制環(huán)節(jié)，如：投標審計、合同審計、融資管理、資金流管理、合作企業(yè)甄選，項目所在地風險評估、項目執(zhí)行過程審計和完工審計等，德國豪赫蒂夫在這一方面的實踐堪稱先進典型。

　　優(yōu)化管控與組織模式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的變化，領先企業(yè)不斷優(yōu)化管控模式和組織結構，注重在集權和效率、守業(yè)和創(chuàng)新之間的平衡，以實現(xiàn)利潤的增長、高績效的運營和風險規(guī)避。領先的工程建設企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，選擇合適的管控模式和組織結構并不斷優(yōu)化，貫徹集中共享的理念，積極創(chuàng)新管理資源的配置模式，以適應戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展的需要。

　　升技術能力。根據(jù)國際工程企業(yè)的實踐經(jīng)驗，獲取業(yè)務機會后，工程業(yè)績的取得與確認更多依賴于企業(yè)工程技術的精進。工程技術水平成為了國際工程企業(yè)業(yè)務開展的重要影響因素;工程技術的研發(fā)與應用能力也相應地成為工程企業(yè)海外經(jīng)營的核心競爭手段。

　　加強人才培養(yǎng)。工程承包企業(yè)是勞動密集型和管理密集型企業(yè)，具有專業(yè)分工細，工種種類多，專業(yè)技能性強，高知識性人才、高技能性人才和復合型管理人才并存并重的特點。

　　對外承包工程企業(yè)轉型升級的方向

　　戰(zhàn)略轉型：從“局部國際化”逐步向“全面國際化”轉型，全面實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。以全球化視野謀劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把國際化戰(zhàn)略切實納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。適應國際市場新格局調整的需要，根據(jù)自身特點，制訂差異化的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)先性應對國際市場的復雜性和挑戰(zhàn)性。通過“削足適履”的方式與現(xiàn)行國際慣例、規(guī)則、標準體系系統(tǒng)對接，提升國際化經(jīng)營能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　價值轉型：從“單一承包模式”向“綜合商業(yè)模式”轉型，實現(xiàn)價值鏈一體化。向產業(yè)鏈的上下游延伸，深入價值創(chuàng)造的高端環(huán)節(jié)，向特許經(jīng)營、投資、并購和運行維護領域進一步拓展。投資經(jīng)營相關資源性產品、特許經(jīng)營項目和提供長期后續(xù)服務的項目以及戰(zhàn)略性新興產業(yè)。打造產業(yè)鏈一體化的運營能力，在主業(yè)經(jīng)營領域內全面提供規(guī)劃、勘測、設計、施工、建設管理、投資運營一體化服務。

　　業(yè)務轉型：從“傳統(tǒng)業(yè)務”向“非傳統(tǒng)業(yè)務”轉型，適度業(yè)務多元化。發(fā)揮企業(yè)在傳統(tǒng)核心業(yè)務方面的領先優(yōu)勢，積極推進國際業(yè)務向“大土木”轉型，實現(xiàn)相關多元化，加大非傳統(tǒng)業(yè)務領域開發(fā)力度，在相關領域形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的態(tài)勢。進而有效回避不同行業(yè)的周期性風險，進入增長潛力較大的行業(yè)，提升內部資源的利用效率。

　　市場轉型：從“傳統(tǒng)市場”向“新興及發(fā)達市場”轉型，實現(xiàn)市場差異化。根據(jù)不同區(qū)域市場特點，各種合作方式并舉，提高國際市場占有率和市場多元化水平，鞏固非洲和亞洲傳統(tǒng)市場，積極開拓歐美市場，特別關注新興國家市場，實現(xiàn)國際市場的差異化，避免周期波動和惡性競爭。

　　管理轉型：從“粗放管理”向“精益管理”轉型，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。建立和完善與國際化戰(zhàn)略相適應的企業(yè)總部管控組織構架，理順內部關系，增強總部管控和服務能力;建立健全合同管理、成本管理和安全生產等各項管理制度, 加強項目執(zhí)行中的動態(tài)跟蹤和監(jiān)控，正確處理好與項目業(yè)主、分包商等相關利益方的關系，提高資源整合能力，加強項目管理人才建設，著力提高項目精細化管理水平;重視風險預警，建立健全內外部風險防范機制;加強技術研發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力，提升產品和服務的技術含量;用國際化選人用人理念選拔使用國際經(jīng)營人才隊伍。

　　理念轉型：從“企業(yè)盈利”向“互利共贏”轉型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。與所在地的員工、居民和睦相處，以人為本，保障中國勞務、外國勞務或本地勞務合法權益，創(chuàng)造和諧共贏的合作氛圍;加強國內外行業(yè)間上下游企業(yè)合作，實現(xiàn)互利共贏;履行必要社會責任，強化屬地化經(jīng)營意識，加強與當?shù)貦C構的合作，充分地利用當?shù)氐娜肆?、設備等資源，注重生態(tài)、資源和環(huán)境保護，關注當?shù)厣鐣裆?，與東道國(地)互利共贏，共同發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(作者：中國水電集團海外事業(yè)部 任超鋒)

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