集團總部的創(chuàng)新驅動功能

發(fā)布日期：2015-04-07來源：網(wǎng)絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]在信息化時代、顛覆性創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下，大型企業(yè)總部還要具備驅動創(chuàng)新的功能。

　　　大型企業(yè)的總部一般不面向顧客，不對下屬公司的利潤負責，但是增加成本的管理層級。因此，總部創(chuàng)造價值的前提和關鍵是合理的功能定位。公司總部有制定公司戰(zhàn)略、分配資源和控制不同經(jīng)營單位活動的功能。進一步講，公司總部的功能可以上升到企業(yè)家的(Entrepreneurial)功能或價值創(chuàng)造功能及行政性的(Administrative)或防止價值破壞功能。

　　集團總部職能需要新思維

　　集團總部創(chuàng)造價值的關鍵是進行合理的功能定位。形成過程、組織結構、管理風格對總部的功能定位有至關重要的影響，進而影響公司整體價值。企業(yè)總部的形成過程會對其功能定位產生實質性影響，其功能定位必須適應轉型期的中國市場。

　　通過對央企的實例研究發(fā)現(xiàn)，總部功能定位分成要素管理、業(yè)務管理、考核監(jiān)督等三個方面。要素管理是公司總部最重要的功能，發(fā)揮總部投融資決策中心、資源配置中心的作用;業(yè)務管理是指公司總部對公司各業(yè)務板塊重大事項的戰(zhàn)略決策以及有效協(xié)調，指導子公司創(chuàng)造更大的價值和整體競爭優(yōu)勢，發(fā)揮戰(zhàn)略控制中心、價值服務中心的作用;考核監(jiān)督主要包括公司總部對子公司的各項工作及業(yè)績進行考核和獎罰，發(fā)揮財務管理中心、績效評價中心的作用。

　　然而，在信息化時代、顛覆性創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下，大型企業(yè)總部的功能定位必然要加入新的元素，對總部引入創(chuàng)新驅動的需求也提出新的要求，尤其是總部在發(fā)揮戰(zhàn)略控制作用時，如何激發(fā)創(chuàng)新成為時代的必然要求。大型企業(yè)總部還要具備驅動創(chuàng)新的功能。當總部的戰(zhàn)略決策功能與驅動創(chuàng)新功能相背離時，市場給出的答案往往并不樂觀。

　　中國移動成功皆因“創(chuàng)新”

　　中國移動曾因總部的戰(zhàn)略決策在一段時間內以創(chuàng)新的要素領先市場。

　　2000年初，在信息技術的推動下，中國移動進行了一系列的商業(yè)模式創(chuàng)新探索，其中與SP合作共贏的開放產業(yè)鏈模式極大地推動了中國移動的發(fā)展。在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，開放產業(yè)鏈，吸引上下游合作企業(yè)。

　　中國移動集團層面提出了“移動夢網(wǎng)”模式。對企業(yè)的這一戰(zhàn)略定位，落實到具體操作層面，最大的貢獻是打開了傳統(tǒng)電信運營商的封閉產業(yè)鏈，在國內傳統(tǒng)電信運營商中率先開放引入合作伙伴和合作分成模式，使各種社會資源通過中移動的平臺和通道，為用戶提供豐富多彩的增值業(yè)務，從而增強了中移動的品牌溢價能力和網(wǎng)絡黏性。

　　2006年中國移動推出了“產品創(chuàng)新基地”模式，即由一個省公司承擔某項產品的規(guī)劃、開發(fā)、試點、試商用、運營支撐等相關工作。產品創(chuàng)新基地統(tǒng)一負責移動的專項業(yè)務集中化運營與發(fā)展，極大提升了產品開發(fā)與優(yōu)化的效率。

　　在開放價值鏈的過程中，中國移動通過一系列商業(yè)模式創(chuàng)新聚集了上下游一大批合作資源。從中獲益的也絕不僅僅是中國移動，SP和CP在這場與移動的合作中取得了巨大的收益。中國移動作為行業(yè)的領導者，其開放產業(yè)鏈的策略引起了競爭對手的紛紛效仿跟進，從而引導了整個行業(yè)的產業(yè)鏈開放。

　　可以說，集團總部的戰(zhàn)略定位將中國移動帶入了最好的時代。但也恰恰是因為集團戰(zhàn)略調整，讓中國移動的兩大對手迅速成長，趕超了自己。

　　2008年12月，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，成立“新聯(lián)通”，采用一家移動營運商同時經(jīng)營兩張(G網(wǎng)與C網(wǎng))移動網(wǎng)的戰(zhàn)略，并得到3G牌照。而在此前，2008年3月，中國電信連同母公司中國電信集團，收購了中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡資產和業(yè)務，組成“新電信”，并由此獲得了移動業(yè)務的經(jīng)營牌照。三大運營商共同開展“移動+固網(wǎng)”業(yè)務，打破壟斷，開展公平競爭。

　　與此同時，中國移動卻在對原有增值業(yè)務策略上做出了一些令人費解的調整。

　　中國移動將原本15比85的單一分成模式，轉而采用三級分成模式：一是普通型，分成比例與單一分成模式相同;二是半緊密型，采取三七分成，主要是針對欠缺用戶服務能力的SP，中國移動將提供客服支持;三是緊密型，采取對半分成，SP只提供內容，中國移動負責計費收費、售后服務和營銷推廣等。

　　2010年，中國移動對其控股60%的子公司卓望信息開刀，棄用原本的收入分成方式，改為按固定勞務支撐費的模式。在此次調整之后卓望業(yè)務的收入就只有這部分勞動力成本，費用基本固定，與業(yè)績收入無關。

　　核心外延業(yè)務收歸集團，對外合作模式由“分成”變?yōu)?ldquo;固定承包”付費，顛覆了電信增值行業(yè)運行多年的行業(yè)規(guī)則。原本只是戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調整卻大大挫傷了合作伙伴的創(chuàng)新性。

　　六大功能下的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

　　從以上的案例可以看出，中國移動因創(chuàng)新動力不足影響集團的戰(zhàn)略發(fā)展。所以在2010年5月，中移動前董事長王建宙創(chuàng)新了電信運營商的商業(yè)模式，他強調要激發(fā)商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力。

　　中國移動只是大型央企集團的縮影，在越來越強調開放和共贏的互聯(lián)網(wǎng)時代，尋求創(chuàng)新之路是發(fā)展的硬道理。在大型央企集團，創(chuàng)新的驅動力往往來自于集團總部。因而驅動創(chuàng)新應納入集團總部的功能定位之一，并與原有的總部六大功能起到相互促進的作用。例如，集團總部具有資源優(yōu)化配置的功能，在資源配置上要考量對驅動創(chuàng)新的作用;集團總部的戰(zhàn)略控制功能更要將創(chuàng)新思維納入其中，中國移動因戰(zhàn)略導致創(chuàng)新落后已是最好的例子;集團總部的考核監(jiān)督職能理應以如何驅動創(chuàng)新力為制定標準之一……

　　創(chuàng)新是企業(yè)長期發(fā)展的原動力，沒有創(chuàng)新的企業(yè)一定會在激烈的競爭中落后，沒有創(chuàng)新的企業(yè)也會被市場所淘汰。處于現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)均已意識到這一點，對于大型企業(yè)集團而言，創(chuàng)新的驅動力更要貫穿于原有的總部六大功能定位之中，創(chuàng)新的實現(xiàn)與總部投融資決策中心、資源配置中心、戰(zhàn)略控制中心、價值服務中心、財務管理中心、績效評價中心緊密聯(lián)系在一起。有驅動創(chuàng)新的思維，總部的功能價值也將更好體現(xiàn)。當創(chuàng)新貫穿于總部六大功能定位后，則更有利于六大功能的發(fā)揮，在企業(yè)內搭建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

　　(作者系北京大學工商管理研究所所長助理，北京大學軟件學院金融管理系副教授，北京大學光華管理學院博士)

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