央企推行全面預算管理的六點思考

發(fā)布日期：2015-09-15來源：編輯：李波

[摘要]

　　 文/劉小勇 戴國華

　　 2012年7月，國資委在京召開了中央企業(yè)全面預算管理提升專題會議，要求各中央企業(yè)以管理提升活動為契機，深入查找預算管理工作存在的不足，切實采取措施，推動全面預算管理工作再上新臺階。一年多來，部分中央企業(yè)集團推行全面預算管理工作取得了階段性成果，預算管理工作得到了有效提升。但是全面預算管理的推行和實施不可能一蹴而就，而是一個漫長而艱巨的過程，尤其對具有行業(yè)特殊性的中央建筑企業(yè)集團更是如此。筆者結合工作實際，對中央建筑企業(yè)集團推行全面預算管理思考如下。

　　 思考一：推行全面預算管理，頂層設計應先行

　　 在實際推行過程中，有些集團公司認為全面預算管理就是財務預算擴大化，不需要進行規(guī)劃和頂層設計，‘以致推行一年多時間仍然停留在財務預算管理上。與之不同的是，某中央建筑企業(yè)集團公司在深入研究和調查的基礎上，制定了集團全面預算管理發(fā)展規(guī)劃，進行分步驟實施，首先自2012年年初成立全面預算管理咨詢聯(lián)合項目組，組織開展了深入廣泛的全面預算管理咨詢，借鑒國內外企業(yè)全面預算管理實踐經(jīng)驗，結合企業(yè)實際，編寫了一本四十多萬字的《全面預算管理手冊》，設計建立了一套思路先進、內容全面的具有行業(yè)特色的“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務到財務”的全面預算管理體系。正是有了先進的頂層設計，該集團的全面預算管理才得以穩(wěn)步向前推進，目前己取得了階段性成果。

　　 思考二：推行全面預算管理，認識提高是關鍵

　　 很多人對全面預算管理的認識存在誤區(qū)，對全面預算管理的意義和作用認識不清、不深、不全、不透，認為全面預算管理就是財務部門的事，沒有認識到業(yè)務預算的重要性;部分集團下屬單位“等靠要”思想嚴重，主動性參與不夠，上級要我怎么做，我就跟著做;還有些公司領導認為，以前沒有搞全面預算管理，企業(yè)目標不也照樣完成，存在一些抵觸情緒。因此，提高公司各級領導和管理人員的認識，是當前推行全面預算管理的關鍵。筆者認為，加強全面預算管理工作，不僅是國資委開展管理提升活動中提出的重要任務，而且是建筑企業(yè)集團在新的發(fā)展形勢下推動轉型升級、做強做優(yōu)企業(yè)的重要途徑。

　　 一是實施全面預算管理，可以優(yōu)化資源配置，嚴控企業(yè)風險，促進企業(yè)平穩(wěn)增長。二是實施全面預算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算目標進行有效結合，可以促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)翊j水平的提高。同時，將企業(yè)的資源進行整合，更好地協(xié)調統(tǒng)一企業(yè)內部各部門、各單位服務于企業(yè)總體目標。三是加強全面預算管理，能夠把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，調配好企業(yè)的資源要素，提高企業(yè)的毛利率水平，提升企業(yè)的經(jīng)濟運行質量，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有充分認識到全面預算管理的意義，才能有針對性地開展全面預算管理。

　　 　　思考三：推行全面預算管理，領導重視是保證

　　 以往的經(jīng)驗教訓證明，如果企業(yè)主要領導對某項工作重視不夠，工作推行起來就十分困難，全面預算管理也不例外。筆者認為，全面預算管理是企業(yè)全方位管理，主要領導高度重視是根本保證。

　　 一是中央建筑企業(yè)集團總部、二級集團、三級及以下子公司以及基層項目部等領導干部要把推進全面預算管理作為管理提升的重中之重來對待，建立健全“一把手”親自掛帥的推進工作領導小組和預算管理機構，主要領導要親自抓，認真組織謀劃好工作目標、時間節(jié)點和措施要求，積極穩(wěn)妥地推進。二是中央建筑企業(yè)集團要把建立健全預算管理組織機構的重點放在三級及以下公司和基　層項目部上，公司領導或項目經(jīng)理部要從機構和人員配備上保證全面預算管理工作的順利實施。三是各級預算管理機構要按照中央企業(yè)集團總部的要求，確定“一把手”親自抓，建立責任明確、分工具體、措施到位的預算管理責任體系，形成管理層級到底、管理責任到位的工作機制。四是各級領導堅持從實際出發(fā)，既要認真落實集團總部的要求，又要認真研究本單位生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務和全面預算管理的特點，按照“上下結合、以我為主”的原則，不等不靠，采取得力措施，分步驟、分階段地開展好全面預算管理工作，形成上下聯(lián)動、齊抓共管的良好局面。

　　 　　思考四：推行全面預算管理，宣貫培訓是保障

　　 筆者認為，樹立全面預算管理的理念，培養(yǎng)全員全面預算的意識，是開展全面預算管理工作的基本保障。一是中央建筑企業(yè)集團各層級單位要充分發(fā)揮各種宣傳工具的作用，通過多種形式，全面宣貫執(zhí)行中央建筑企業(yè)集團全面預算管理頂層設計的成果和全面預算管理各類操作手冊，及時反映全面預算管理工作情況，總結宣傳全面預算管理的好經(jīng)驗、好做法，集中宣傳集團系統(tǒng)內全面預算管理工作經(jīng)驗和成效，樹立標桿、宣傳先進，加強交流，讓預算管理文化深入人心，形成全員參與局面。

　　 二是要切實抓好全面預算管理的培訓工作：中央建筑企業(yè)集團各級單位要按照“下管一級”原則，精心制定培訓計劃，對各層級、各業(yè)態(tài)負責預算管理工作的領導和業(yè)務骨干普遍進行強化培訓，特別是要重點培訓工程項目部的經(jīng)理和業(yè)務骨干，重點突出全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預算管理的制度、規(guī)范和流程，適應全面預算管理的要求。

　　 思考五：推行全面預算管理，項目預算是基石

　　 筆者認為，基建項目是企業(yè)集團最基層的施工載體，也是成本控制源頭，因此基建項目預算是中央建筑企業(yè)集團全面預算管理的基石。一是要做好項目全周期預算，必須在現(xiàn)行基建項目責任成本測算的基礎上設計建芏項目全周期預算+項目年度預算+季度/月度滾動預算”的全面預算管理模型?；椖康氖┕そM織、資源配置、成本核算、清收清欠等各項管理均應按照全面預算管理的要求來執(zhí)行，這樣才能切實提高項目盈利水平，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

　　 二是做好項目閉環(huán)管理。以分部分項工程量清單為基礎，主要圍繞基建項目的工程量預算、產(chǎn)值收入預算、項目成本預算、勞務分包預算、材料采購預算等進行編制;重點突出對基建項目合同簽訂、合同執(zhí)行、資金支付的控制;通過對已完工程預算成本、已完工程實際成本、計劃進度預算成本的差異分析來監(jiān)控項目進度和項目成本執(zhí)行情況;考核分為年度考核和項目全周期考核，分別針對下達的年度目標和項目全周期目標的完成情況進行考核。

　　 思考六：推行全面預算管理，定額管理是前提

　　 目前，有部分中央企業(yè)集團在推行全面預算管理中，沒有從各級企業(yè)內部定額建立和完善入手，以致在上系統(tǒng)時，才發(fā)現(xiàn)內部定額不統(tǒng)一，不能進行系統(tǒng)自動分析和對標分析。筆者認為，推行全面預算管理，定額管理是前提，定額的制定和完善也是信息化落地的基礎。

　　 一是中央建筑企業(yè)集團各級單位制定定額應堅持從無到有、自下而上、由粗到細、逐步準確、定期更新原則。二是企業(yè)內部成本費用定額應按照各層級各業(yè)態(tài)的業(yè)務流程、作業(yè)環(huán)節(jié)，建立和完善投資、設計、基建、采購、物流、人工以及職能管理等定額標準體系。三是集團各層級、各業(yè)態(tài)相關業(yè)務部門要根據(jù)業(yè)務流程與部f1職責來組織并參與制定歸口范圍內的業(yè)務定額指標，并結合行業(yè)數(shù)據(jù)及自身的歷史積累，確定定額具體數(shù)值，進行動態(tài)跟蹤，不斷修訂和完善定額指標和具體數(shù)值。

　　 思考七：推行全面預算管理，系統(tǒng)建設是核心

　　 筆者認為，全面預算管理信息化建設是一項系統(tǒng)性、長期性和復雜性工程，應堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、試點先行”的原則，逐步展開和完善。一是要在中央建筑企業(yè)集團全面預算管理信息系統(tǒng)中，充分體現(xiàn)集團總部、二級集團公司、三級及以下公司和基層項目部等四個層級的全面預算管理內容，每個層級主要包括預算目標制定和分解、預算編制和匯總、預算控制、預算分析、預算調整及預算考核等，要實現(xiàn)每個層級閉環(huán)管理。

　　 二是立足于建筑企業(yè)集團分層、分級管控的原則，按照各層級企業(yè)的管理重點明確應用需求，在整體規(guī)劃的基礎上確定方案。三是從數(shù)據(jù)層面、應用層面、流程層面對信息系統(tǒng)集成進行長遠規(guī)劃，最大程度實現(xiàn)全面預算管理信息系統(tǒng)與企業(yè)財務、資金等系統(tǒng)的銜接。

　　 (作者單位：中鐵大橋局集團有限公司)

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