改革與時共進(jìn)　管理因地制宜-項目責(zé)任制

發(fā)布日期：2015-08-03來源：中國化學(xué)工程第六建設(shè)公司編輯：流水

[摘要]

　　 1 項目管理改革:時勢使然

　　 中國化學(xué)工程第六建設(shè)公司是一級資質(zhì)的大型國有建筑安裝企業(yè),成立于1965 年,先后在國內(nèi)二十多個省、市、自治區(qū)和香港特區(qū)以及巴基斯坦、馬來西亞等東南亞國家和地區(qū)承建由美、英、法、日、荷蘭、意大利、德國等國家引進(jìn)的裝置、國內(nèi)設(shè)計的大中型項目和擴(kuò)建、技改項目600 多個,榮獲2 項“中國建筑工程魯班獎”,2 項“國家優(yōu)質(zhì)工程”銀質(zhì)獎,18項“化工部優(yōu)質(zhì)樣板工程獎”,曾先后被評為“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”“, 進(jìn)京先進(jìn)施工單位”“, 湖北省優(yōu)秀企業(yè)”,并連續(xù)十年被評為湖北省“重合同守信用單位”。1995 年6 月通過GB/ T190022ISO90022ISO9002 標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證,1996 年7 月獲得境外工程承包和勞務(wù)合作經(jīng)營權(quán)。經(jīng)過幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨,公司在90 年代獲得了穩(wěn)步發(fā)展,1997 年各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均創(chuàng)下歷史新高。但在1998年,公司的經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下,當(dāng)年落實(shí)施工任務(wù)比上年減少43. 7 % ,完成產(chǎn)值比上年減少11. 1 % ,實(shí)現(xiàn)利潤比上年減少31. 2 % ,唯一增加的是待崗職工,比上年增加了150 % ,占到職工總數(shù)的1/ 3 。企業(yè)陷入危機(jī)之中。長期以來,我公司在內(nèi)部一直實(shí)行“計劃經(jīng)濟(jì)”,攬到了工程項目,按專業(yè)和施工隊的情況,指派施工隊參與項目施工。企業(yè)不景氣時,施工的項目少了,職工還是那么多。項目投標(biāo)前,隊長、處長們就開始到公司領(lǐng)導(dǎo)那里要任務(wù),中標(biāo)后更是爭得不可開交。企業(yè)內(nèi)部僧多粥少的情況比外部市場上有過之而無不及。對于陳舊的項目管理辦法而言,首先在勞動用工上已不適應(yīng)項目運(yùn)作的要求,公司想改,施工隊也要改。項目管理改革已是箭在弦上待發(fā)。

　　 2 項目成本管理:難點(diǎn)、焦點(diǎn)、切入點(diǎn)

　　 舊體制下項目成本管理成了難點(diǎn)。盡管我們早就推行了項目法施工,強(qiáng)調(diào)項目的成本、質(zhì)量、工期、安全四大控制,并為此制訂了多種管理制度,但由于沒有很好地把項目管理績效與項目管理人員利益掛鉤,所以效果不明顯,特別是項目成本管理,一直是項目管理的一大難點(diǎn)。主要體現(xiàn)在四個方面:

　　 一是項目成本控制的目標(biāo)不明確。企業(yè)為養(yǎng)活職工而找項目,找到了項目又為養(yǎng)活職工而干項目。于是盡可能地把職工安排到項目上,以免閑在家里引起不穩(wěn)定。施工隊是為了小集體利益而干項目,盡可能多地把職工派到項目上,盡可能多地購買工機(jī)具,盡可能多地報進(jìn)度,套取工資。職工是為了掙錢而干項目。都是為完成任務(wù)而干項目,也就是為干項目而干項目,成本并不在項目考評中占突出地位,項目部更注重項目能不能按時建成,質(zhì)量有無保證,安全出不出問題,文明施工好不好看。結(jié)果是項目干得不錯,成本卻無限制增加。二是成本控制的意識淡薄?；旧鲜窍雀苫?后算帳,項目只有成本管理,沒有成本控制。項目能收入多少,干之前不知道;項目需要支出多少,干的過程中不知道;項目是盈是虧,干完了才知道。三是成本控制的權(quán)責(zé)不明。例如,項目部對施工隊沒有調(diào)配權(quán),施工隊經(jīng)常向項目部叫板,給項目部出難題。進(jìn)度上不去,不從管理上找原因,今天強(qiáng)調(diào)人手不夠,項目部沒有辦法,只能同意增加人員;明天說工機(jī)具不足,項目部只得撥款購買;后天又說獎金太少,職工沒有積極性,項目部只得提高獎金。結(jié)果造成各個項目互相攀比,往往是一個項目的獎金提高了,進(jìn)度上去了,其他項目的職工鬧情緒,進(jìn)度上不去。四是缺乏成本控制的科學(xué)方法。例如,材料采購,未能有效使用市場手段,對價格的控制流于形式,項目部的獎金發(fā)放也沒有科學(xué)依據(jù),全憑項目經(jīng)理拍腦袋。市場競爭壓力下,項目成本管理成了焦點(diǎn)。市場競爭的結(jié)果之一是企業(yè)的項目總量少了,施工任務(wù)不飽和。在企業(yè)施工任務(wù)比較飽和的時候,職工都在項目上施工,項目上開支,雖然項目盈利少,但企業(yè)總部的負(fù)擔(dān)較輕,需要總部支出的資金較少,過日子沒有問題。一旦施工任務(wù)嚴(yán)重不飽和,到項目上的職工少了,在家閑著的職工多了,基層單位沒有資金支付職工工資和維持運(yùn)營,紛紛向公司總部伸手要飯吃?？偛窟@時公司上下一致意識到公司干了這么多年,這么多項目,竟然沒有多少積累。加強(qiáng)項目成本管理,提高項目利潤,對增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力實(shí)在是太重要了。市場競爭的結(jié)果之二是項目的中標(biāo)價越來越低。若按過去的老辦法進(jìn)行管理,這些項目沒有不虧損的。要把來之不易的有限的項目干好,還要在低價位的情況下盈利,不加強(qiáng)項目的成本管理是無法實(shí)現(xiàn)的。如何在項目上盈利? 項目成本管理自然成了項目管理的焦點(diǎn)。改革時,項目成本管理成了最佳切入點(diǎn)。舊的管理模式已不適應(yīng)新的市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和項目的具體要求。改革從何入手? 我們決定以項目成本管理作為切入點(diǎn),這主要是基于三個原因。其一,進(jìn)行項目成本管理改革是項目自身的需要。在企業(yè)經(jīng)營困難,資金十分緊張的情況下,企業(yè)不可能在項目上投入大量資金,項目必須依靠自身的收入來運(yùn)作。而項目本身的標(biāo)價又很低,不改革舊的成本管理模式,加強(qiáng)項目成本管理,在項目運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)收支平衡,項目就難以為繼。其二,進(jìn)行項目成本管理改革是企業(yè)生存發(fā)展的迫切需要。企業(yè)困難時更需要項目盈利以維持運(yùn)營,不通過改革加強(qiáng)項目成本管理,爭取實(shí)現(xiàn)項目盈利,企業(yè)生存發(fā)展就會陷入惡性循環(huán)。其三,進(jìn)行項目成本管理改革是企業(yè)上下的共同要求。

　　 3 管理模式:選擇先進(jìn)的還是實(shí)用的?

　　 按照常規(guī),改革總是要學(xué)習(xí)、套用或仿效先進(jìn)的模式,或是進(jìn)行創(chuàng)新。但我們認(rèn)為改革應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā),選擇適合自己的實(shí)用的管理模式。在項目成本管理改革時,我們采用了“項目責(zé)任成本承包”的辦法。其基本模式是:以項目經(jīng)理為承包人,組建項目管理班子,以工程項目為獨(dú)立核算對象,以企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程合同以及施工圖預(yù)算和施工組織設(shè)計等為依據(jù),結(jié)合本企業(yè)成本消耗定額,測定工程項目責(zé)任成本,與項目經(jīng)理簽訂合同,并根據(jù)項目經(jīng)理負(fù)責(zé),項目管理班子集體承包,資金風(fēng)險抵押和包死基數(shù)(責(zé)任成本) ,確保上交,超額盈利分成,自主分配,民主管理”的原則,對工程項目實(shí)行從開工到驗(yàn)收交付使用,辦完工程結(jié)算,收回工程尾款全過程的經(jīng)營承包和管理。其主要內(nèi)容為“一包,八保”。

　　 “一包”是指包死公司核定的項目責(zé)任成本,不得突破,超支自負(fù),節(jié)約分成。一旦簽訂了責(zé)任成本承包合同,項目經(jīng)理(承包人) 就必須按合同規(guī)定的項目成本和合同條款嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出,如果成本超支,公司就按合同規(guī)定予以處罰。

　　 1、 保證安全生產(chǎn)、文明施工

　　 (1) 在組織項目施工的過程中嚴(yán)格執(zhí)行公司的安全制度,落實(shí)施工現(xiàn)場的安全措施,確保施工人員人身安全,最大限度地減少一般事故,月干人負(fù)傷率< 0. 3 ‰,杜絕重傷事故和死亡事故的發(fā)生。 (2) 保證施工現(xiàn)場道路暢通、物資堆放整齊、現(xiàn)場防火措施健全,臨時設(shè)施搭設(shè)符合文明工地標(biāo)準(zhǔn)。 2、 保合同規(guī)定的工程質(zhì)量要求,即指與業(yè)主簽訂的工程合同中我公司所承諾的工程質(zhì)量目標(biāo)。 3、 保證合同工期的實(shí)現(xiàn)。項目經(jīng)理必須在合同規(guī)定的期限內(nèi),建成合格的工程并交付給業(yè)主。如果因客觀原因,如設(shè)計變更,設(shè)備或資金不到位,經(jīng)業(yè)主認(rèn)可順延或推遲工期,視為合理的合同工期,不視為違約。 4、 保證上交資金。項目經(jīng)理必須按公司規(guī)定或承包合同的約定,組織資金上交公司,以保證公司總部和整體的正常運(yùn)作。 5、 保證執(zhí)行公司工資總額的管理規(guī)定。實(shí)行項目責(zé)任成本承包后,項目經(jīng)理具有分配權(quán),但必須符合公司勞動工資的管理規(guī)定,嚴(yán)格控制工資獎金的發(fā)放范圍和標(biāo)準(zhǔn),禁止亂發(fā)工資、獎金或各種補(bǔ)貼。 6、 保證按規(guī)定及時、真實(shí)、準(zhǔn)確地向公司上報各類信息報表。 7、 保證負(fù)責(zé)辦理完畢項目竣工決算,并收回全部工程款。 8、 保證治安綜合治理各項指標(biāo)達(dá)到當(dāng)?shù)卣凸镜囊?guī)定及要求。

　　 4 改革成效:成本控制全方位,效益提高一大截

　　 推行項目責(zé)任成本承包后,成本成為項目管理的中心,我們在項目管理中采取了多種辦法降低項目成本。

　　 材料采購:降低成本主渠道。工程材料(包括主材和輔材) 在項目成本中占的比重相當(dāng)大,在化工項目施工中尤其如此。為控制材料費(fèi)用支出,我們一方面對工程批量材料采購實(shí)行公開招標(biāo),從質(zhì)量、價格、售后服務(wù)及資金墊付等方面綜合評價供貨方,通過公開招標(biāo)建立分供方檔案,控制材料采購成本,一般可降低成本10 %左右。另一方面加強(qiáng)材料供貨管理,把好出口關(guān)。我們在項目施工中采用集中管理與責(zé)任掛鉤相結(jié)合的方式運(yùn)作。所謂集中管理就是項目部設(shè)材管部門根據(jù)核批的材料計劃,限額發(fā)料并采用微機(jī)技術(shù)輔助材料管理。例如我公司在九江石化總廠大化肥52 萬噸/年尿素裝置中,對其管材、管件、法蘭閥門及焊接材料就是完全采用微機(jī)管理,按單線圖用料計劃編制微機(jī)管理軟件,施工中按單線圖發(fā)放,結(jié)果主材節(jié)約率達(dá)8 % ,輔材(焊接材料) 節(jié)約率為12 % ,而且材料的使用準(zhǔn)確性達(dá)到了100 % ,避免了誤用錯用造成的浪費(fèi)和消耗。另外,我們還建立完善了材料節(jié)約的激勵機(jī)制,根據(jù)專業(yè)性質(zhì)不同來核定不同的節(jié)約指標(biāo),由各專業(yè)項目隊包干使用,節(jié)余分成,以增強(qiáng)施工隊節(jié)約材料的自覺性和積極性。如平頂山工程公司在平頂山化肥廠項目施工中,對勞務(wù)層實(shí)行“勞務(wù)費(fèi)+ 機(jī)械及消耗材料節(jié)約獎勵提成”的分配辦法,使項目實(shí)際消耗材料比預(yù)算成本大幅降低。

　　 施工機(jī)械管理:保養(yǎng)維護(hù)降低費(fèi)用,合理調(diào)配控制支出。加強(qiáng)對施工機(jī)械的管理體現(xiàn)在兩個方面,一是加強(qiáng)機(jī)具的保養(yǎng)和維護(hù),避免設(shè)備帶故障使用和人為性損壞,提高機(jī)具的完好率。二是科學(xué)合理地調(diào)配使用,避免機(jī)具閑置浪費(fèi)。我公司推行項目責(zé)任成本承包后,勞務(wù)處不再擁有施工機(jī)具,由公司建立機(jī)具租賃中心,負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料的集中管理和租賃業(yè)務(wù)。項目所用機(jī)具由項目部向租賃中心統(tǒng)一租取和現(xiàn)場調(diào)配使用。各專業(yè)項目隊根據(jù)勞務(wù)合同內(nèi)容及時間要求,分階段地提出機(jī)具使用計劃,由項目部在己租用的機(jī)械中進(jìn)行調(diào)配。項目部與專業(yè)項目隊簽訂機(jī)具使用責(zé)任書,在使用期內(nèi)既負(fù)責(zé)機(jī)械的日常維護(hù)和修理,同時保證機(jī)械的完好率。同時項目部還通過與專業(yè)項目隊核定機(jī)械費(fèi)用,節(jié)余部分分成的方法進(jìn)行責(zé)任承包,以降低機(jī)械使用成本。

　　 勞務(wù)管理:科學(xué)用工降成本。推行項目責(zé)任成本承包后,公司的項目管理層與勞務(wù)層實(shí)行分離。公司各直屬專業(yè)工程處全部變?yōu)閯趧?wù)工程處,以完成工程項目專業(yè)施工任務(wù)為主要職責(zé),并按完成的合格作業(yè)量向項目經(jīng)理部決算勞務(wù)費(fèi),同時收取規(guī)定的管理費(fèi)。我們在測定項目責(zé)任成本時,采用企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一成本定額單價,配以地區(qū)調(diào)差系數(shù),建立統(tǒng)一的分配制度,這樣避免了企業(yè)在各項目上的收入不平衡,減少了地區(qū)差異和人為因素,同時使各項目在同一起跑線上,既減少了項目管理難度,同時又更好地考核各項目經(jīng)理的管理水平,職工相互攀比的情況少了,積極性也有所提高。由于項目部對工程量嚴(yán)格審核,虛報進(jìn)度套取勞務(wù)費(fèi)已可能,施工隊不再向項目上多派職工,而是根據(jù)實(shí)際需要調(diào)配勞動力,勞動效率也提高了。為加強(qiáng)對項目隊勞務(wù)費(fèi)的控制,我們在計算勞務(wù)費(fèi)時是各專業(yè)項目隊所完成的合格工作量乘以企業(yè)內(nèi)部成本定額中的工日單價來核定。各項目經(jīng)理部在選擇施工隊伍(包括分包隊伍) 時,逐步引入競爭機(jī)制擇優(yōu)錄用,同時將項目成本分解到各單位工程,直到分部分項工程,按各項目隊所承擔(dān)的內(nèi)容與施工隊建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系,明確雙方的責(zé)權(quán)利。

　　 工程索賠:維護(hù)自身正當(dāng)權(quán)益也能降低成本。降低成本,不僅要減少費(fèi)用支出,還要學(xué)習(xí)合同,應(yīng)用合同維護(hù)自身合法利益,同時把由于甲方原因造成的我方損失要回來。項經(jīng)理在推行項目責(zé)任成本承包后都很清楚索賠的重要性。項目經(jīng)理部從工程一開工就著手原始資料的收集整理,及時向甲方索賠,收到了良好成效,從推行工程項目責(zé)任成本承包的18 個己辦理工程結(jié)算的項目來看,索賠額平均占工程結(jié)算造價的8 %～15 %。

　　 勞動分配:小改變帶來大變化。過去,我們項目部人員的分配是工資+ 獎金,按月發(fā)放。推行項目責(zé)任成本承包以后,項目部人員的分配分為兩塊,一塊是月收入,仍然是工資+ 獎金,按月發(fā)放;另一塊是效益分配,待項目結(jié)束后,如果項目完成了公司規(guī)定的成本控制指標(biāo),結(jié)余部分由公司和項目部按比例分成,項目部分成的部分,按項目部人員的貢獻(xiàn)大小分配。這樣一來,項目經(jīng)理在組閣時,十分注重職工的能力,挑選的都是精干人員,組成的是精干的項目班子,不再設(shè)置一些非項目管理性質(zhì)的機(jī)構(gòu)。職工也樂于身兼多職,積極主動地工作。項目部人員總數(shù)減少,工資總額降低了。

　　 項目效益:上升明顯。自1998 年3 月以來,公司在幾十個工程項目(新開工項目) 上實(shí)行責(zé)任成本承包,項目效益有所保證,普遍都較以前有較大的提高,效益一般的項目,取得了較好效益,可能虧損的項目,最后消滅了虧損,公司在推行項目責(zé)任成本承包后消滅了虧損項目。

　　 5 一石激起千層浪:項目責(zé)任成本承包的“多米諾骨牌效應(yīng)”

　　 項目責(zé)任成本承包的推行,引起了公司經(jīng)營管理的一系列深刻變革。

　　 市場營銷:從一枝獨(dú)秀到百花齊放。推行項目責(zé)任成本承包以后,項目部在施工隊伍的選擇中引進(jìn)競爭機(jī)制,采取招投標(biāo)制,公司的施工隊在公司項目上互相競爭,這些項目內(nèi)部競爭激烈,管理嚴(yán)格,促使施工隊在積極參與內(nèi)部競爭的同時,積極參與外部競爭,自己找項目。同時,公司積極支持施工隊自找項目,為他們提供各種方便,施工隊到市場上各顯其能。幾年來,不少施工隊在市場上找到了立足之地,有的施工隊還在與國外公司的合作中樹立了良好的信譽(yù)。公司根據(jù)施工隊、工程公司、分公司的市場布局、施工能力適時進(jìn)行整合重組?；鶎訂挝挥蓜趧?wù)層、經(jīng)營層完全分離,逐步走向融合,形成了具有市場營銷和一定施工能力的工程公司、分公司。工程公司、分公司在其所在地區(qū)積極參與市場競爭,基本上都具備了自我生存能力,成為公司市場營銷的重要支點(diǎn)。1997 年前,公司有基層單位34 個,公司總部落實(shí)任務(wù)占公司落實(shí)任務(wù)總量的82 % ,基層單位落實(shí)任務(wù)只占公司落實(shí)任務(wù)的18 %?；鶎訂挝换旧鲜强恐疽埑?。推行項目責(zé)任成本承包以后,情況發(fā)生了明顯變化。1999 年、2000 年、2001 年基層單位落實(shí)任務(wù)分別占到公司落實(shí)任務(wù)總量的77 %、62 %和75 % ,基層單位基本上實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立生存,不再依賴公司總部。公司的市場營銷由公司總部一枝獨(dú)秀變?yōu)榘倩R放。

　　 項目投標(biāo):二鳥在林不如一鳥在手。推行項目責(zé)任成本承包之前,公司有時會接一些明知要虧本的項目,原因是該項目后面還有大的項目,先接下該項目,為下一個項目中標(biāo)打基礎(chǔ)。雖然明知該項目很可能是建設(shè)單位在釣魚,其后的大項目能否中標(biāo)無保障,是否虧本很難說,但急于找飯吃,也常干“傻事”,美其名日“打政治仗”。推行項目責(zé)任成本承包以后,明知虧本的項目中標(biāo)后,大家怕?lián)L(fēng)險,扣抵押金,都不愿擔(dān)任項目經(jīng)理。管理人員也不愿去,怕工資收入無保障。施工隊也不愿去,怕干了白干,項目部欠勞務(wù)費(fèi)。這一來“, 打政治仗”的項目成了“燙手山芋”,有過幾次教訓(xùn)后 ,公司再不承攬此類項目。基層單位在投標(biāo)時都會做對比核算:項目虧損的風(fēng)險有多大? 虧損額可能有多少? 與向待崗職工發(fā)放最低生活費(fèi)比較,哪邊的費(fèi)用更少? 一般來說,一個基層單位有100～300 名職工,待崗職工最多50 % ,一年的最低生活費(fèi)約10～20 萬元,而一個項目的風(fēng)險遠(yuǎn)大于此。所以,基層單位都不愿冒虧損的風(fēng)險去低價投標(biāo)。這從總體上降低了公司項目虧損的風(fēng)險。

　　 合同管理:從被告到原告的角色轉(zhuǎn)換。過去,我們把業(yè)主當(dāng)作上帝,對業(yè)主唯命是從,誠惶誠恐。業(yè)主要進(jìn)度,我們有條件要上,沒有條件創(chuàng)造條件也要上,常常自己墊資搶進(jìn)度。業(yè)主有違反合同的地方,我們既不敢怒,也不敢言。工程結(jié)算,業(yè)主欠債不還,我們賠著笑臉要債,推行項目責(zé)任成本承包后,項目部要維護(hù)自身的正當(dāng)權(quán)益,盡量回避風(fēng)險,他們把業(yè)主當(dāng)作合作方,把業(yè)主和自己擺在甲、乙雙方平等的位置上。在為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時,認(rèn)真履行工程合同,該向業(yè)主索賠的就索賠,該向業(yè)主理論的就理論,必要時就訴諸法律。這樣做不但沒有得罪業(yè)主,在業(yè)主特別是國外業(yè)主看來,是進(jìn)行規(guī)范管理,嚴(yán)格履行合同,贏得了業(yè)主的尊重。過去,我們在施工過程中由于不敢向業(yè)主據(jù)理力爭,常常大方地吃啞巴虧,額外地增加了相當(dāng)一部分項目成本。在工程結(jié)算回收工程款時,由于不敢采取公平有效的手段,經(jīng)常造成工程款回收不及時,幾年甚至十幾年收不回來。有些項目的工程款還未結(jié)清,業(yè)主卻破產(chǎn)了,造成少則數(shù)十萬元,多則數(shù)百萬元的損失。與此同時,材料供應(yīng)商、分包方卻動不動就將我們告上法庭,所以我們總是當(dāng)被告。推行項目責(zé)任成本承包后,項目部敢于使用必要的手段維護(hù)自身的權(quán)益,必要時就訴諸法律,有效地避免了上述情況,減少了公司的損失。

　　 人力資源管理:從“勞務(wù)輸出公司”到“人才交流中心”。在公司施工任務(wù)不飽和的時候,各基層單位無事可做的人才就自找出路,下?；蛱?公司人才流失情況比較嚴(yán)重。推行項目責(zé)任成本承包以后,項目經(jīng)理有組閣權(quán),在有項目時可以自由挑選,召集項目管理人員和施工人員,一個基層單位項目不飽和,該單位人才可以到別的項目上找到用武之地,人才由從公司內(nèi)部向外流動,轉(zhuǎn)為公司內(nèi)部流動人才回流。項目經(jīng)理在組閣時都是選擇優(yōu)秀人才,所以企業(yè)的人才特別是優(yōu)秀人才基本上都能夠在公司的項目上找到用武之地,人才流失得到控制。

　　 進(jìn)度管理:從“突擊”、“大干”到統(tǒng)籌規(guī)劃。施工由于受設(shè)備材料供應(yīng)、天氣、資金等條件的影響,經(jīng)常有施工的高峰期和低峰期。過去我們通常的做法是在施工條件具備、業(yè)主有要求,進(jìn)度滯后等情況下組織“突擊”、“大干”。“突擊”、“大干”雖然在一段時間內(nèi)加快了工程進(jìn)度,但或多或少地影響質(zhì)量、安全,由于“突擊”、“大干”要增加人力、物力,設(shè)置節(jié)點(diǎn)獎、加班費(fèi),所以成本的增加較大。“突擊”、“大干”過程中 ,職工疲勞 ,常有出工不出力的情況“, 突擊”“、大干”過后 ,進(jìn)度通常又會慢下來,從工程全過程來看,對加快進(jìn)度的作用也有限。推行項目責(zé)任成本承包以后,項目部把工程進(jìn)度與成本結(jié)合起來考慮,避免采用“突擊”、“大干”的形式,更注重對工程進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,合理安排,由于勞務(wù)費(fèi)與工程量緊密結(jié)合,施工隊也積極配合,合理調(diào)配人力、物力。推行項目責(zé)任成本承包后,公司所建項目的工期履約率始終是100 %。

　　 安全管理:安全與成本緊密相連。由于項目是獨(dú)立核算,效益直接與項目經(jīng)理和項目部管理人員的利益掛鉤,安全不僅與項目進(jìn)度密切相關(guān),還與項目成本密切相關(guān),項目部都比以前更加注重安全管理。人員一進(jìn)點(diǎn),就為他們統(tǒng)一買保險,添置必要的安全設(shè)施,進(jìn)行必要的安全教育,并提高安全員的待遇,力爭減少安全事故。

　　 6 改革定位:建立現(xiàn)代企業(yè)制度從根本上解決問題

　　 項目責(zé)任成本承包和其他形式的承包一樣,有著它自身無法克服的缺點(diǎn),例如:承包指標(biāo)的確定缺乏十分科學(xué)的依據(jù),項目管理水平過份取決于項目經(jīng)理的水平與能力,不同程度的以包代管等。雖然我們推行項目責(zé)任成本承包后,項目管理與以前縱向?qū)Ρ仁盏搅嗣黠@的成效,但我們?nèi)匀磺逍训卣J(rèn)識到,項目責(zé)任成本承包只是在國有企業(yè)的舊體制下管理方式上的一種改革,是為適應(yīng)新環(huán)境和企業(yè)自身條件而采取的權(quán)宜之計。隨著市場環(huán)境的進(jìn)一步改變,企業(yè)自身條件的進(jìn)一步變化,它將逐步失去活力。解決國有建筑企業(yè)困難的根本途徑只有一條,就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。真正先進(jìn)的順應(yīng)國際潮流的管理模式,是為適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度而產(chǎn)生的,也只有在現(xiàn)代企業(yè)制度下才能充分得以應(yīng)用和發(fā)揮用。我們己決定將公司改制為有限責(zé)任公司,總體方案己報中國化學(xué)工程總公司批準(zhǔn)。

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