EPC總承包項目管理

發(fā)布日期：2015-10-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 EPC總承包項目作為工程承包的高端形式，有著利潤率高、承包商自主權(quán)大、參與方內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制等優(yōu)勢，承攬EPC項目則體現(xiàn)著企業(yè)的綜合實力，本文著重探討EPC項目的實施技巧

　　 EPC總承包項目的特點及意義

　　 EPC工程總承包通過簽訂總承包合同來規(guī)范交易雙方的行為，實現(xiàn)各自的權(quán)利和義務(wù)，是建筑市場交易與項目組織實施的行為規(guī)則和制度安排。采用EPC工程總承包模式，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，減少了招標(biāo)投標(biāo)和合同談判次數(shù)。在履約過程中，總承包商對工程項目的全過程負(fù)責(zé)，克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互脫節(jié)的矛盾，使各個環(huán)節(jié)的工作有機(jī)地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對工程進(jìn)度、建設(shè)資金、物資供應(yīng)、工程質(zhì)量等方面進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合控制。同時，有利于協(xié)調(diào)各方關(guān)系，化解矛盾，提高工程建設(shè)管理水平，達(dá)到業(yè)主所期望的最佳的項目建設(shè)目標(biāo)。與傳統(tǒng)的項目組織實施方式相比，工程總承包通過發(fā)揮其制度功能，減少因多次招標(biāo)選擇承包商而發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。通過內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低了協(xié)調(diào)成本，促進(jìn)了合作。

　　 EPC總承包項目管理要點

　　 強(qiáng)化設(shè)計先導(dǎo)，充分發(fā)揮設(shè)計作為EPC總承包方的龍頭作用。在EPC總承包項目中，設(shè)計的主導(dǎo)作用是業(yè)主和總承包商共同認(rèn)可的，設(shè)計階段完成的設(shè)計圖紙和文件是訂貨采購、施工和工程驗收的依據(jù)。分析EPC工程總承包項目設(shè)計過程的主要特點，可以發(fā)現(xiàn)其中包含著許多價值增長點，根據(jù)這些特點對設(shè)計階段的各項工作進(jìn)行組織設(shè)計能夠為實現(xiàn)項目的增值提供機(jī)會。設(shè)計成果是建設(shè)過程中設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試啟動等工作的依據(jù)，建成工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計工作的合理性，而設(shè)計管理的水平對于設(shè)計的合理性乃至整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制都有著直接的影響。

　　 在EPC總承包模式下，工程絕大多數(shù)風(fēng)險都由總包方承擔(dān)，但總包方可以發(fā)揮自己資源整合的優(yōu)勢，將設(shè)計、采購、施工深度交叉，從而加快工程進(jìn)度，提高采購效率，減少施工變更，更加有效地使項目增值。EPC總承包項目一般應(yīng)用于大型工業(yè)項目，工業(yè)項目的特點是設(shè)計復(fù)雜，需要互相提供大量參數(shù)，同時設(shè)計的每一步都決定著采購的進(jìn)度。但設(shè)計方進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)文件的編制和技術(shù)標(biāo)的評判，對項目設(shè)備采購的進(jìn)度影響很大，因此發(fā)揮設(shè)計先導(dǎo)作用，將設(shè)計采購相融合是絕佳途徑。

　　 加強(qiáng)EPC總承包項目采購管理。工程承包行業(yè)中，項目采購主要包括貨物采購、施工和安裝工程采購、咨詢服務(wù)采購等三方面。EPC項目承包商的設(shè)備采購費用占整個項目成本的50%-60%，因此，采購過程是降低項目成本的最重要的過程。承包商在簽訂EPC總承包合同后，尤其是主體設(shè)計已經(jīng)確定，整個項目能否盈利或盈利的大小，幾乎取決于采購管理的效率。EPC模式下，總承包商負(fù)責(zé)的工程設(shè)計、貨物采購和施工安裝之間存在著較強(qiáng)的邏輯制約關(guān)系，該承包模式對總承包商也提出了更高的要求。上游環(huán)節(jié)為下游環(huán)節(jié)提供輸入，如果執(zhí)行不好則造成下游環(huán)節(jié)的延期和問題，采購在整個EPC項目管理模式中起著承上啟下的核心作用;所有的設(shè)備都是技術(shù)的載體，貨物的競爭背后其實是技術(shù)的競爭，貨物的價格也是技術(shù)使用價格的表現(xiàn)形式;設(shè)備和材料本身的復(fù)雜性也決定其采購工作的復(fù)雜性，需要處理多維標(biāo)準(zhǔn)和多種接口。

　　 重點做好協(xié)調(diào)管理工作，將原有的外部交易變?yōu)閮?nèi)部溝通;結(jié)合EPC工程特點，降低部門、參與方之間的交易成本;利用信息化手段，將E、P、C三階段有機(jī)結(jié)合起來，通盤考慮;以工程的整體利益為出發(fā)點，處理涉及技術(shù)、組織、管理、法律問題，實現(xiàn)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)。部門之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)主要是圍繞E、P、C三個主要功能，重點建立相關(guān)工作程序，分清工作界面，營造合作的工作氛圍，消除部門間的抵觸情緒，以整個項目成功為目標(biāo)。項目部是整個項目的中樞，大多數(shù)指令、工作溝通都以此為中心，工作任務(wù)以目標(biāo)控制為主，不過多涉及項目具體實施細(xì)節(jié)，關(guān)鍵是形成良好的工作環(huán)境，有效的溝通機(jī)制，清晰的權(quán)責(zé)體系。與供應(yīng)商、專業(yè)分包商協(xié)調(diào)總承包的大型工業(yè)建筑施工用的建筑材料及需安裝的設(shè)備數(shù)量大、規(guī)格品種多、質(zhì)量要求高、制造加工周期長，同時有些特殊專業(yè)施工需組織分包，這些都是制約施工的關(guān)鍵因素之一。總承包在施工前期準(zhǔn)備時，應(yīng)對大宗材料、設(shè)備的采購方式、供應(yīng)渠道、供貨時間、供應(yīng)商的選定做出妥當(dāng)?shù)陌才藕蛥f(xié)調(diào)，對特殊專業(yè)分包商要擇優(yōu)選定確認(rèn)。應(yīng)與建設(shè)方一起和各專業(yè)分包商、供應(yīng)商召開協(xié)調(diào)會，明確要求各分包商、供應(yīng)商做好施工協(xié)作配合。或采取公開招標(biāo)的方式擇優(yōu)選擇和確定。與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)EPC總承包方，應(yīng)會同建設(shè)單位與設(shè)計單位、地質(zhì)勘察單位做好協(xié)調(diào)，落實施工圖紙供應(yīng)計劃能否滿足施工進(jìn)度，研究施工地基處理、降水、基坑支護(hù)、結(jié)構(gòu)安全、新技術(shù)應(yīng)用、新工藝試驗等重大方案和技術(shù)能否滿足設(shè)計要求，通報施工組織設(shè)計中保證工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，征求設(shè)計單位的意見，爭取與設(shè)計結(jié)合等。EPC項目在實施過程中，由于設(shè)計方和施工方均屬于總包方的內(nèi)部成員，因此協(xié)調(diào)管理相對容易，成本低。EPC項目施工期間，總承包方要向業(yè)主方和業(yè)主方代表通報工作情況，并與他們協(xié)商工作事項，商定議事規(guī)則及程序，確立例會制度。同時，EPC總承包還要協(xié)助建設(shè)方辦理開工前的各項審批手續(xù)及落實現(xiàn)場施工條件，并與業(yè)主方商定如施工場地不足而產(chǎn)生的占道、占地及外租場地，解決臨時生產(chǎn)及生活用地，確定大型建筑施工機(jī)械，安裝設(shè)備，臨時周轉(zhuǎn)庫房，場地及大宗材料堆場和加工、運輸方案等事宜。施工環(huán)境的協(xié)調(diào)，為了在施工過程中解決好“擾民、民擾”問題，必須在施工前期準(zhǔn)備中搞好環(huán)境的協(xié)調(diào)。首先要做好施工現(xiàn)場周圍環(huán)境的調(diào)查研究，掌握真實情況，提高工作的預(yù)見性、針對性和及時性，盡可能減少自然或人為的不利因素對正常施工造成影響。特別是當(dāng)一些施工項目地處城市中特殊的位置、特別的環(huán)境時，如果不按有關(guān)政策及規(guī)定事先做好相關(guān)的協(xié)調(diào)工作，施工很難啟動。

　　 實踐應(yīng)用

　　 PLTU1JAWABARAT3×(300-400MW)-INDRAMAYU項目為某中方公司EPC總承包項目，位于印尼西爪哇省;合同簽約時間：2007年3月12日項目商業(yè)運行時間。第一臺機(jī)組30個月;第二臺機(jī)組33個月;第三臺機(jī)組36個月。項目采用EPC方式實施，由于是出口信貸項目，涉及采購?fù)硕悊栴}，所以采購種必須專人處理一系列問題。項目由中方公司總承包，設(shè)計方為華北電力設(shè)計院，業(yè)主方負(fù)責(zé)項目設(shè)計監(jiān)理、施工監(jiān)理。

　　 在此項目實施過程中，設(shè)計方華北電力設(shè)計院密切配合總承包方，將工程設(shè)計出圖計劃與設(shè)備采購密切結(jié)合，并派專人赴現(xiàn)場解決施工過程中出現(xiàn)的如圖紙矛盾，細(xì)小變更等問題，大大提高了溝通效率。另外，在設(shè)備采購過程中，采用專供負(fù)責(zé)制，比如化水專工負(fù)責(zé)整個涉及化水的設(shè)備招標(biāo)、采購、運輸、交貨跟蹤，實行責(zé)任到人的制度，明確分工。進(jìn)度管理過程中實行以總體進(jìn)度計劃為指導(dǎo)，施工提條件，設(shè)計、采購相配合的方式，突出主導(dǎo)方，實現(xiàn)了工程進(jìn)度目標(biāo)。由于設(shè)計監(jiān)理的存在，技術(shù)圖紙審批需要時間，因此該項目明確了專人負(fù)責(zé)跟蹤圖紙審批狀態(tài)，將此過程納入整體進(jìn)度計劃及實施的考慮因素。協(xié)調(diào)管理方面，在印尼INDAMAYU項目中，EPC總包方的每個分包進(jìn)步現(xiàn)場必須與業(yè)主PLN派駐現(xiàn)場的監(jiān)理單位JMK事先協(xié)調(diào)一致，取得許可后方可進(jìn)步現(xiàn)場，此舉需總包方出面協(xié)調(diào)，項目的質(zhì)量安全保證措施、施工方案必須經(jīng)監(jiān)理同意后方可實施，同時設(shè)計審查單位的PLN-E作為業(yè)主方一員參加業(yè)主與EPC總承包方SJP例會。由于項目采用完善的計劃、密切的溝通，最大程度的實現(xiàn)參與方的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，使工程進(jìn)展十分順利并取得了相當(dāng)好的效果。

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