工程實踐的公路施工企業(yè)項目化管理

發(fā)布日期：2017-11-22來源：中國工程項目管理網(wǎng)編輯：張繼蕊

[摘要]

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達(dá)到一定目標(biāo),運用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項止而成立起來的項目團隊。

1、項目管理組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,尋求個體力量江聚和放大的效應(yīng)。組織內(nèi)個人往往要求從服務(wù)機構(gòu)得到利益或報酬大于其對該機構(gòu)所做的投入,而機構(gòu)則要求個人貢獻(xiàn)大于其為個人所付出的投入,因此,組織活動的作用就應(yīng)使若干個人集合成的整體力量大于其組織成員個體力量的簡單加和。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量,保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面(如圖1)。

1.1合理的管理組織可以提高項目團的工作效率

項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理結(jié)構(gòu)形式,項目團隊的工作率會有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和高調(diào)動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。

1.2管理組織的合理確定,有利項目目標(biāo)的分解與完成

任何一個工程項目的目標(biāo)都是由于不同的子目標(biāo)構(gòu)成的。合理的管理組織,音將會使項目目標(biāo)得到合理地分解,使各組織單元的目標(biāo)與項目總體目標(biāo)之間相互有機協(xié)調(diào),保障項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費

項目組織是考慮項目自身特點,項目承擔(dān)單位的情況街道各方面因素后確定的。它要在保證承擔(dān)單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標(biāo)的完成。

1.4良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責(zé)任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,這為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標(biāo)所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)開展,原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應(yīng)需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進行組織調(diào)整或組織再造,使項目的組織結(jié)構(gòu)列加適合項目、資源和工作環(huán)。例如,可行性研究階段的組織結(jié)構(gòu)形式就不適合設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式,同樣,設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式也不適合方式階段的組織結(jié)構(gòu)形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整中會發(fā)揮重要的平衡作用。

1.5工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目組織工作要求對項目的組織結(jié)構(gòu)形式、權(quán)力機構(gòu)、組織層次等方面進行深入的研究,對相互的責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)進行合理的分配與銜接,為項目經(jīng)理在指揮、協(xié)調(diào)等各方面工作都創(chuàng)造良好的組織條件,使項目保持高效的內(nèi)外信息交流,有利于工程項目在積極和諧的不幸中開展,保障項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2、工程項目管理組織體系的構(gòu)成

工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務(wù)支持兩個子系統(tǒng),每個子系組織單元,具體為以下幾點。

2.1直接管理子系統(tǒng)

項目直接管理子系統(tǒng)主要是指在項目管理體系中直接負(fù)責(zé)項目實施與完成的有關(guān)項目業(yè)務(wù)模塊,其主要內(nèi)容包括以下幾方面。

(1)項目綜合管理對項目全面情況與總體安排進行協(xié)調(diào)與控制。(2)項目范圍管理。保證項目按照合同約定的范圍進行。(3)項目質(zhì)量管理。對按工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與合同約定進行質(zhì)量控制。(4)項目進度管理。對任務(wù)完成的進度進行監(jiān)控。(5)項目費用管理。按委托方要求支付工程建設(shè)項目費用,保證委托方投資目標(biāo)的實現(xiàn)。(6)項目溝通管理。負(fù)責(zé)與委托方、項目相關(guān)方的溝通與聯(lián)系,將項目進展等有關(guān)情況及時反饋給有關(guān)方面。(7)項目采購管理。大型工程項目有時需要來自外部的技術(shù)支持,采購管理主要負(fù)責(zé)對外相關(guān)技術(shù)支持的招標(biāo)等工作。(8)試運行和正式運營管理。對建成投產(chǎn)前的試運行進行管理,對于交鑰匙工程、BOT、BTO等運作方式的項目,在項目建成后,項目必須運行一段時間后才能交給委托方。運營管理包括運營的準(zhǔn)備與運營期間的管理。(9)項目營銷管理。營銷管理存在于一些項目當(dāng)中。

2.2服務(wù)支持子系統(tǒng)

項目服務(wù)支持子系統(tǒng)是指項目管理體系中為保證項目的完成,在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務(wù)與支持的部門單元。主要包括以下幾點。

(1)項目人力資源管理。工程項目的人力資源管理主要負(fù)責(zé)項目的人力資源計劃、人員的獲取、人員的培訓(xùn)等工作。(2)項目財務(wù)管理。工程項目的財力管理,主要負(fù)責(zé)工程項目工作中費用預(yù)算、各項費用的開支、成本控制等方面工作。(3)項目行政與后勤管理。主要是為工程項目的順利完成提供各項目行政管理后勤服務(wù)工作。例如交通工具的準(zhǔn)備、各種辦公用品的準(zhǔn)備等。(4)項目合同管理。主要負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的監(jiān)控、合同變更的管理等。(5)項目信息管理。主要任務(wù)是為更好完成項目搜集、整理相關(guān)資料信息、建立信息交流平臺和機制。

3、公路工程企業(yè)項目化管理

3.1公路工程企業(yè)項目管理特點研究

(1)公路工程企業(yè)項目化管理在立足點上是站在公路工程企業(yè)層面考慮公路工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與公路工程企業(yè)多個項目相互關(guān)系的管理。(2)公路工程企業(yè)項目化管理在指導(dǎo)思想上是將公路工程企業(yè)中的任務(wù)、工作當(dāng)作項目來管理。(3)公路工程企業(yè)項目化管理在組織保證上是實現(xiàn)公路工程企業(yè)單個項目管理組織和對項目保證支持的組織環(huán)境的變革。(4)公路工程企業(yè)項目化管理在行為機制上是建立以公路工程企(1)項目綜合管理。對項目全面情況與業(yè)的系統(tǒng)管理和目標(biāo)管理為指導(dǎo)的新的管理架構(gòu)和流程。(5)公路工程企業(yè)項目化管理在人力資源管理上是充分發(fā)揮以項目經(jīng)理為主要責(zé)任人的各個項目團隊的積極性。(6)公路工程企業(yè)項目化管理在核心價值觀上是力圖實現(xiàn)使利益相關(guān)者滿意的和諧管理。

綜上所述,公路工程企業(yè)項目化管理是站在公路工程企業(yè)高層管理者的角度,以實現(xiàn)公路工程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點,對公路工程企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理。是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式。

3.2公路工程企業(yè)項目化管理的期望

公路工程企業(yè)項目化管理是長期性組織的一個核心概念,即以“項目”作為其相對獨立的組織單元,長期性組織希望通過項目化管理來保證以下幾個方面的實現(xiàn)。

(1)以項目、大型復(fù)雜項目、項目組合及可以按項目管理的動作,共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)組織的靈活性。(3)管理責(zé)任的分散。(4)對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。(5)以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程。(6)個人及組織發(fā)展的機會。

4、公路工程企業(yè)項目化管理面臨的主要問題

由于在公路工程企業(yè)項目化管理中公路工程企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項目形式出現(xiàn)并實行項目管理,因而公路工程企業(yè)層次的管理既需要適應(yīng)單個項目實行項目管理的要求,同時又必須從公路工程企業(yè)總體目標(biāo)出去平衡公路工程企業(yè)中多個項目間的資源和利益。為此,公路工程企業(yè)項目管理通常需要解決好下列幾個主要的問題。

(1)如何產(chǎn)生和選擇各種“項目”以使項目、大型復(fù)雜項目、項目組合及可以按項目管理的運作,共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)公路工程企業(yè)資源效用最大化的問題。項目管理與職能管理的協(xié)調(diào)。(3)項目管理環(huán)境下的組織變革與環(huán)境支持。(4)公路工程企業(yè)與個人的共同成長問題。(5)項目間的利益均衡,協(xié)調(diào)發(fā)展問題(多項目管理)。(6)項目管理規(guī)范與程序。

5、公路工程公路工程企業(yè)項目化管理思路研究

5.1公路工程企業(yè)項目化管理是方向

公路工程企業(yè)項目化管理是未來公路工程企業(yè)運行模式的發(fā)展方向。公路工程企業(yè)項目化管理是經(jīng)濟全球化的需要,是和國際濟接軌的體現(xiàn),也是公司治理的需要,歸根結(jié)底是公路工程企業(yè)生存和發(fā)展的需要。目前在我國不僅一些以項目為主、項目導(dǎo)向型的公路工程企業(yè)已經(jīng)實施或正在實施項目化管理,一些過去以職能化管理為主的公路工程企業(yè)和一些服務(wù)業(yè)公路工程企業(yè)也開始了項目化管理,如裝備制造業(yè)公路工程企業(yè)、制藥公路工程企業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)(律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、項目管理公司等),以及國際貿(mào)易公路工程企業(yè)等。推行公路工程企業(yè)項目化管理,是管理理念的更新,是一種管理模式的變革,是對傳統(tǒng)公路工程企業(yè)管理的沖擊,也涉及一些公路工程企業(yè)成員的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地實現(xiàn)公路工程企業(yè)項目化管理是公路工程企業(yè)需要不斷摸索和研究的。對于大部分現(xiàn)代公路工程企業(yè)來說,公路工程企業(yè)項目管理勢在必行,任重道遠(yuǎn)。

5.2公路工程企業(yè)項目化管理需要條件

公路工程企業(yè)項目化管理需要有以下一些條件:(1)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備先行的理念。(2)公路工程企業(yè)項目化管理需要與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系。(3)公路工程企業(yè)項目管理需要相結(jié)應(yīng)的組織變革。(4)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)信息化。(5)公路工程企業(yè)項目管理首先需要新的公路工程企業(yè)文化。

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