基于價值鏈的成本管控

發(fā)布日期：2017-05-27來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/李惠青 
 

成本管理作為企業(yè)管理活動永恒的主題，其控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤，助力企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。在全球經(jīng)濟發(fā)展低迷，產(chǎn)能過剩，不確定性因素日益增加的情況下，對處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的施工企業(yè)而言，面臨施工任務(wù)不足，中標(biāo)項目利潤空間變窄，成本開支居高不下的巨大壓力。工程項目管理風(fēng)險、資金流動性風(fēng)險、市場需求與競爭風(fēng)險進一步加劇。如何通過降本增效提升管理水平，增強企業(yè)核心競爭力和抵御風(fēng)險能力，是一項重要研究課題。本文僅以LJ公司為例。

基于價值鏈管控成本的重要性

成本管控實施過程中的問題分析。LJ公司自1995年實施成本管理體系，2007年推行全面預(yù)算管理體系，將以前“用后算”的粗放管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;算后用”的管理理念，在提高公司綜合管理水平，降本增效方面發(fā)揮了重要作用。同時，體系運行也是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程。

長期以來，公司成本管理的主要責(zé)權(quán)在項目部。這樣的管理模式，存在管理片面、脫節(jié)，不斷有這樣那樣的問題出現(xiàn)，導(dǎo)致項目預(yù)算推行不順暢，進而影響全面預(yù)算體系運行。

由于項目執(zhí)行受到內(nèi)、外部諸多因素影響，成本開支、經(jīng)營成果存在較大不確定性。受投標(biāo)影響，部分項目先天不足，中標(biāo)價格不理想或最低價中標(biāo)；受合同簽訂影響，存在部分合同條款苛刻，取費不足，資金不到位，墊資成本增加的情況。項目執(zhí)行過程中，大型項目施工周期長，結(jié)算滯后，合同關(guān)閉時間長，設(shè)計變更簽證困難，造成項目施工成本增加，與預(yù)算差異大。受客戶影響，由于業(yè)主對項目管理要求（特別是HSE要求）越來越高，管理難度加大，造成施工成本增加。受供應(yīng)商（合作伙伴）影響，由于承包商素質(zhì)參差不齊，影響施工進度，迫使公司臨時抽調(diào)管理及施工力量，增加人工成本。

部分項目經(jīng)理以此為借口，片面強調(diào)項目成本管控困難，找各種借口不編制項目預(yù)算，使項目成本缺乏預(yù)算約束。即使編制了項目預(yù)算，但編制基礎(chǔ)由于是基于定額、歷史或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，基于財務(wù)核算口徑，與實際情況脫節(jié)，也無對應(yīng)的預(yù)算變更機制，在執(zhí)行過程中難以適應(yīng)項目變化，造成預(yù)算流于形式。部分項目經(jīng)理成本意識淡薄，對預(yù)算控制置之不理，不計成本趕進度；或者施工方案不科學(xué)造成人工、機械長時間窩工，增加成本。項目成本無法做到事前策劃、事中控制和事后考核，極易造成成本失控。

以點帶面，畫龍點睛。以上分析表明，影響項目執(zhí)行的因素，既包含項目部，又涵蓋企業(yè)內(nèi)、外部相關(guān)方，即企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)。因此，項目成本管控不僅僅是項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，更是從項目投標(biāo)開始到結(jié)束售后服務(wù)的全價值鏈業(yè)務(wù)活動。

從施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，其成本涵蓋的基本價值活動主要是“投標(biāo)——合同簽訂——項目執(zhí)行——售后服務(wù)”。輔助價值活動主要包含物資管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等。從施工企業(yè)外部價值鏈分析，影響項目成本的相關(guān)方主要包含“客戶（業(yè)主或甲方）——供應(yīng)商——合作伙伴（承包商）——其他相關(guān)方（監(jiān)理方）等。

因此，應(yīng)推行基于價值鏈的全面預(yù)算管理，通過企業(yè)價值鏈要素形成有效整體聯(lián)動，避免管理脫節(jié)。進一步明確成本管理責(zé)權(quán)利。將以往成本管理的主要責(zé)權(quán)由項目部擴展到從項目投標(biāo)開始到結(jié)束售后服務(wù)的各業(yè)務(wù)單元，各司其職，避免推諉責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)——項目執(zhí)行，科學(xué)管理項目。

全面預(yù)算推動項目成本管控

公司以合同管理為主線，通過項目預(yù)算管理、流程優(yōu)化管理方法推動降本增效，并取得較好效果。具體實施過程如下。

營造良好的全面預(yù)算管理氛圍。公司領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成共識，要帶企業(yè)平穩(wěn)度過難關(guān)，必須狠抓成本控制，切實推進全面預(yù)算管理，尤其是項目預(yù)算管理。通過年度工作會、職代會報告將全面預(yù)算管理（項目預(yù)算管理）工作納入當(dāng)年重點工作。通過總經(jīng)理辦公會，明確預(yù)算管理具體要求，要求相關(guān)部門完善相關(guān)文件制度，制定工作方案，細(xì)化具體措施，列出各項工作節(jié)點時間表。利用周例會、部門會議、項目檢查等督促檢查預(yù)算管理工作節(jié)點推進情況。加大預(yù)算宣貫培訓(xùn)力度，由公司機關(guān)主責(zé)部門分層級有針對性開展成本管理體系，預(yù)算管理體系培訓(xùn)。重點對項目經(jīng)理進行培訓(xùn)，采用集中培訓(xùn)和專項培訓(xùn)相結(jié)合的方式，通過案例分析，項目預(yù)算執(zhí)行過程培訓(xùn)，再由其組織項目人員培訓(xùn)。

制度規(guī)范，綱舉目張。只有建立健全預(yù)算管理體系，才能有效規(guī)范和指導(dǎo)預(yù)算管理工作。公司預(yù)算管理體系由《公司全面預(yù)算管理辦法》、《工程項目費用預(yù)算編制及管理規(guī)定》及各項實施細(xì)則組成。

通過《全面預(yù)算管理辦法》，規(guī)范了預(yù)算組織機構(gòu)及管理職責(zé)、預(yù)算管理體系、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整、預(yù)算的考核與激勵。預(yù)算組織機構(gòu)包含公司預(yù)算管理委員會、公司預(yù)算管理辦公室（以下簡稱預(yù)算辦）、項目部及下級單位預(yù)算管理機構(gòu)。預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，由公司最高管理層和專家組成。負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)制度及重大項目預(yù)算的審批，決定重大預(yù)算變更調(diào)整，指導(dǎo)公司預(yù)算管理辦公室開展日常工作。預(yù)算辦是預(yù)算管理委員會的日常辦事機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理制度和政策，對各單位/項目部上報的預(yù)算進行審核和下達(dá)，對公司重點項目預(yù)算的編制、執(zhí)行情況進行評價，推廣成功經(jīng)驗，提出改進管理的措施和建議。項目部及下級單位預(yù)算管理機構(gòu)負(fù)責(zé)編制工程項目、本單位收支預(yù)算，監(jiān)督控制預(yù)算運行情況，向預(yù)算辦提交預(yù)算執(zhí)行差量分析報告。

預(yù)算辦在《全面預(yù)算管理辦法》框架下，細(xì)化了《工程項目費用預(yù)算編制及管理規(guī)定》。規(guī)范項目預(yù)算（含正式預(yù)算、臨時預(yù)算）的編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行和變更程序。將預(yù)算編制、執(zhí)行、考核納入公用辦公平臺進行業(yè)務(wù)處理，將預(yù)算開支通過預(yù)算管理平臺進行控制。二是優(yōu)化預(yù)算管控機制，加大成本否決、效益否決力度，健全封頂保底、以豐補欠規(guī)定，強化預(yù)算執(zhí)行力。

為解決項目預(yù)算考核缺失，項目經(jīng)理成本意識淡薄的問題，配套制定了《公司工程項目經(jīng)營承包管理辦法》、《虧損項目問責(zé)實施細(xì)則》。完善項目預(yù)算考核，對項目預(yù)算進行跟蹤分析，每年對項目進行一次預(yù)算費用考核，獎優(yōu)罰劣。對虧損項目責(zé)任人問責(zé)情形及具體操作進行規(guī)范，實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。

以改制上市為契機，強化項目預(yù)算管理工作要求。公司作為上市公司子公司，年報審計要求比未上市前提高，信息披露成為制度性基礎(chǔ)工作。要求提供的項目資料包含項目建造合同及對應(yīng)的項目預(yù)算、進度確認(rèn)單，要求建造合同收入、成本確認(rèn)與預(yù)算匹配，不符則需要提供對應(yīng)的預(yù)算變更資料，否則作為例外事項。以此為契機，公司將項目預(yù)算作為一項硬性指標(biāo)與年報審計掛鉤，列入項目績效考核表。

注重項目預(yù)算效果。公司項目預(yù)算的管理原則是“效益優(yōu)先、以收定支”。為解決預(yù)算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，預(yù)算流于形式的問題，一是夯實投標(biāo)報價基礎(chǔ)工作。結(jié)合公司業(yè)務(wù)和內(nèi)外部影響因素，以市場需求與競爭風(fēng)險為導(dǎo)向，堅持市場開發(fā)委員會報價審查制度，集中專家、能人智慧，提高報價質(zhì)量，降低報價風(fēng)險。優(yōu)化施工方案，細(xì)致測算項目成本，制定和歸集適合實際的報價清單，提高投標(biāo)報價水平，為項目預(yù)算編制提供好的可行性強的基礎(chǔ)資料。二是變更預(yù)算編制基礎(chǔ)，項目預(yù)算編制實行以收定支。項目預(yù)算編制基礎(chǔ)由原來的基于定額、歷史及經(jīng)驗形成預(yù)算成本金額；變更為鏈接基本價值活動，以中標(biāo)時的投標(biāo)報價數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合市場進入實際情況、合同條款影響形成預(yù)算收入金額，項目預(yù)算毛利率為中標(biāo)合同毛利率。預(yù)算辦依據(jù)中標(biāo)合同毛利率測算項目成本，并下達(dá)項目目標(biāo)成本總額。項目部以批準(zhǔn)下達(dá)的目標(biāo)成本總額為基礎(chǔ)，結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況分解編制項目預(yù)算。三是實施預(yù)算差別化管理，充分考慮各二級單位、項目特點，科學(xué)合理確定預(yù)算指標(biāo)及目標(biāo)值。四是提高項目經(jīng)理對預(yù)算的配合效果。讓項目經(jīng)理從投標(biāo)開始，直到合同關(guān)閉為止，全程參與項目預(yù)算過程。使其認(rèn)可項目目標(biāo)成本，更好地進行項目預(yù)算執(zhí)行過程控制。五是預(yù)算辦動態(tài)追蹤監(jiān)控項目預(yù)算執(zhí)行情況，對項目臨界成本及時提出預(yù)警。對于到達(dá)成本臨界點的，預(yù)算辦通知財務(wù)部門暫停項目成本開支，并督促項目部對預(yù)算執(zhí)行情況提交專項報告，經(jīng)公司辦公會討論后視結(jié)果恢復(fù)項目成本開支，如果涉及項目管理問題的，追究相關(guān)人員責(zé)任。六是通過預(yù)算考核，獎優(yōu)罰劣，提高預(yù)算執(zhí)行的積極性。

充分發(fā)揮內(nèi)部控制測試的作用。通過內(nèi)部控制測試，連續(xù)三年將預(yù)算管理相關(guān)流程作為必測流程，并針對發(fā)現(xiàn)的例外事項提出整改建議。通過內(nèi)控測試的“測試-改進-再測試-再改進”的良性閉環(huán)管理，公司規(guī)范了項目費用預(yù)算編制、審核、下達(dá)、執(zhí)行和變更程序，確保各項費用預(yù)算下達(dá)的及時性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性，助力預(yù)算工作落地。

需要注意的幾個關(guān)鍵點

由于上述工作涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，執(zhí)行過程中有幾個關(guān)鍵點需要注意。

文件制度的連續(xù)性。預(yù)算管理制度變更之日起有已經(jīng)執(zhí)行的老項目，也有尚未執(zhí)行的新項目，要考慮新老項目的預(yù)算編制、考核如何銜接。為保持政策的連續(xù)性，確定一個原則，即采取新項目新辦法，老項目老辦法情況下，對于老項目員工因制度變更減少收入的，實施差額補貼，保證了制度順暢執(zhí)行。

以合同管理為主線。施工企業(yè)價值活動是以合同為主線，圍繞施工項目展開的。投標(biāo)中標(biāo)以簽訂合同為目標(biāo)，項目執(zhí)行到關(guān)閉都圍繞合同進行，項目費用預(yù)算編制依據(jù)、工程項目費用預(yù)算下達(dá)表均以合同為基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)成本管理從文件制度制定，管理主體、管理過程確定，流程優(yōu)化，表單編制報送，應(yīng)以合同為主線開展。這樣既避免眉毛胡子一把抓，又能清晰從預(yù)算管理、過程控制到考核評價的管理鏈條，便于落實制度流程化，流程表單化，表單信息化。

管理主體充分參與價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動。各部門不僅要對機關(guān)層面進行管理，還要下沉到項目管理層面，充分了解重點項目的施工資源計劃、項目進度、質(zhì)量以及成本等問題，進行有針對性的指導(dǎo)，避免紙上談兵。項目經(jīng)理要全程參與價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)，從投標(biāo)報價、合同簽訂到分包商確定要全程參與，并且充分發(fā)表自己的意見，防止項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中片面強調(diào)困難，推卸責(zé)任的情況。

優(yōu)化流程，有效銜接價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動。基本價值活動過程中，涉及相關(guān)部門、單位、項目部鏈接。由于組織機構(gòu)模式屬于公司機關(guān)——分公司——項目部三級管理，存在層級、部門壁壘等問題，分工協(xié)作不順暢，配合不到位，數(shù)據(jù)共享不及時，時常要通過領(lǐng)導(dǎo)召開臨時會議進行協(xié)調(diào)。

流程化管理以突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來完成組織活動。規(guī)范化的流程管理是強化過程管理，打破傳統(tǒng)部門邊界，順暢信息與溝通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，落實例行工作的重要方法。公司內(nèi)部控制體系自2010年建立以來，按照預(yù)算管理相關(guān)文件制度，相繼完善了投標(biāo)管理，主營業(yè)務(wù)收入合同，其他業(yè)務(wù)收入合同，合同簽訂，合同履行、變更與解除，預(yù)算編制與下達(dá)、年度預(yù)算考核評價等流程。各流程將各部門的業(yè)務(wù)活動實現(xiàn)了無縫對接，打破了部門壁壘，實現(xiàn)層級、部門之間，價值鏈各環(huán)節(jié)的順暢銜接，達(dá)到內(nèi)部價值鏈原理要求，提高工作效率。

成本管控與項目管理有效結(jié)合。在公司主責(zé)部門的協(xié)調(diào)下，項目經(jīng)理作為項目的核心，要統(tǒng)籌項目預(yù)算管理工作，通過科學(xué)的勞動組織、合理的資源投入、優(yōu)化的施工方案合理保證項目科學(xué)管理。通過強化項目策劃、施工組織設(shè)計審核，對項目資源調(diào)配進行經(jīng)濟性分析，不斷優(yōu)化不同規(guī)模下的項目人員配置、項目現(xiàn)場的臨設(shè)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。及時了解項目施工進展情況，做好人力資源規(guī)劃，按施工節(jié)點及現(xiàn)場施工條件組織人員進退場，踏點完成每一個節(jié)點目標(biāo)，避免窩工及因施工工期延長導(dǎo)致成本開支的增加。推進項目現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實現(xiàn)人為管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)化，控制冗余人工、機械成本。

重視信息化建設(shè)。針對預(yù)算管理平臺不完善，人工時平臺未設(shè)置預(yù)算控制值，人工成本超支無法及時預(yù)警；部分項目合同變更后未及時變更預(yù)算；項目預(yù)算收入下達(dá)后，個別項目上報預(yù)算成本滯后等問題，將預(yù)算相關(guān)流程固化嵌入到公司公用辦公平臺，各崗位通過辦公平臺進行業(yè)務(wù)處理。過程中涉及到的表單資料掃描上傳系統(tǒng)作為附件，相關(guān)崗位在流程各步驟的處理意見均可追溯查詢。以合同管理為主線，整合優(yōu)化預(yù)算業(yè)務(wù)流程，持續(xù)完善信息平臺數(shù)據(jù)庫。通過制度流程化、流程表單化，表單信息化，推進預(yù)算事前策劃、事中控制和事后考核。

施工企業(yè)成本管理既要抓住重點環(huán)節(jié)的項目成本，又要以點帶面打造基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系，使價值鏈要素形成有效整體聯(lián)動，形成施工企業(yè)有持久競爭力的低成本戰(zhàn)略，達(dá)到最佳綜合管控效果。

（作者系中國石油天然氣第六建設(shè)有限公司財務(wù)資產(chǎn)部副經(jīng)理兼公司內(nèi)控與風(fēng)險辦公室主任、高級會計師）

【相關(guān)閱讀】

• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風(fēng)險及控制分析
• 淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系
• 建筑項目立項決策階段，如何做好投資估算
• 建筑工程項目成本管理中存在的問題及對策
• 用精細(xì)化管理實現(xiàn)降本增效