從尋標到達標的跨越

發(fā)布日期：2014-06-27來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]通過對標管理，培育企業(yè)的內(nèi)生動力，在對標中學(xué)習(xí)、在對標中改進、在對標中提升、在對標中創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積蓄管理能量。

　　根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，“對標管理”已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。它起源于上個世紀70年代的美國公司，后逐漸被亞太地區(qū)的企業(yè)、政府乃至大學(xué)挖掘出管理價值而被廣泛應(yīng)用。如今，“對標”已經(jīng)突破了最初意義上的“調(diào)查比較的基準方法”，逐漸演變成為“尋找最佳案例和標準，提升企業(yè)內(nèi)部管理、改善組織績效”的一種有效管理方式。

　　自從中建一局集團2012年推行大項目部制以來，“對標管理”也隨之成為中建一局二公司各級管理者管理行為中的高頻動作。兩年來，中建一局二公司通過對標管理不斷打造書香企業(yè)和學(xué)習(xí)型企業(yè)，培育企業(yè)的內(nèi)生動力，在對標中學(xué)習(xí)、在對標中改進、在對標中提升、在對標中創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積蓄管理能量。

　　對標管理活動的實施方法

　　對標前充分調(diào)研策劃。要通過“對標”這種管理活動有效提升管理，培育企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，首先必須做到“知己”，明晰本企業(yè)的戰(zhàn)略定位和管理短板。其次，在行業(yè)內(nèi)準確定位標桿企業(yè)，從運營數(shù)據(jù)、行業(yè)排名、權(quán)威口碑等多方面、多渠道獵取目標。對標的目標企業(yè)可以是整體實力雄厚，也可以是局部優(yōu)勢明顯，而這種明顯的優(yōu)勢恰好對應(yīng)自身企業(yè)的管理短板。尋找對標標桿沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。

　　在兩年多的對標實踐中，我們在主業(yè)管理、專業(yè)分公司管理、新業(yè)務(wù)管理等方面都做了充分的調(diào)研診斷和對標策劃，一對一地鎖定了對標方向，統(tǒng)一策劃對標方案：大項目部管理對標中建二局上海分公司、機電業(yè)務(wù)板塊對標中建三局安裝、裝飾業(yè)務(wù)板塊對標金螳螂和海外裝飾、新業(yè)務(wù)板塊對標中建五局、物業(yè)管理板塊對標北京鐵科等，做到有的放矢。

　　對標中高效組織實施。對標不是做秀，絕不能走馬觀花，不但要“知其然”，更要通過高效地組織實施去探索標桿企業(yè)的“所以然”。在對標管理中，每個業(yè)務(wù)板塊的對標都由主管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，相關(guān)部門相關(guān)崗位員工組成對標團隊，明確團隊成員分工，召開對標籌備會，上報對標課題。對標實施中通過集中會議聽取宏觀經(jīng)驗介紹，再鎖定細節(jié)問題一對一進行追蹤，帶著問題對標，宏觀微觀兼顧，在對標中達到“知彼”。

　　對標后及時評估改進。這是對標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對標得到的信息只有經(jīng)過整理、加工、分析、比對才能盤活，做到學(xué)以致用。對標后要及時召開對標效果評估會議，要求每位對標團隊成員都要形成對標學(xué)習(xí)報告，形成管理建議，在公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員中傳閱，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)。同時，擇優(yōu)在公司內(nèi)刊上發(fā)表，讓對標管理的成果帶給更多的員工思想啟迪。

　　如何在對標后創(chuàng)造性應(yīng)用對標成果、適時推出本企業(yè)的相關(guān)管理制度、改善管理生態(tài)環(huán)境是通過對標活動提升企業(yè)管理的精髓。我們通過兩年多的對標實踐，陸續(xù)出臺了有關(guān)推進大項目部制落地的相關(guān)制度20余個，涉及底線管理、風(fēng)險抵押、工期履約、工程創(chuàng)優(yōu)、勞務(wù)派遣、資金支付、項目評級、分層授權(quán)等方面。這些制度在管理運行中不斷被修正、完善，已經(jīng)初步顯現(xiàn)了管理效果。

　　開展對標管理活動應(yīng)關(guān)注的問題

　　關(guān)注文化氛圍培育。表面上看，對標管理的內(nèi)容是針對某一項管理活動的具體機制和方法，實際上能讓對標管理發(fā)揮最大效能的關(guān)鍵因素是文化。因而在向優(yōu)勢企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，我們要置身于標桿企業(yè)的文化環(huán)境中去體會其具體做法。機制可以模仿，文化卻不能復(fù)制。即便是學(xué)習(xí)了優(yōu)勢企業(yè)的先進管理方法，但是沒有適合機制運行的土壤和文化環(huán)境也是枉然。如同南橘北枳的道理一樣，同樣一個制度，在不同的企業(yè)執(zhí)行效果往往大相徑庭。因此，對標管理中要特別關(guān)注企業(yè)文化氛圍、企業(yè)管理生態(tài)環(huán)境的改善。

　　我們的企業(yè)在大力推行大項目部制建設(shè)后，引入了目標責(zé)任管理、風(fēng)險抵押、底線管理、專項獎激勵、項目完全成本管理、強制性人力資源配比等做法。與此同時，我們強力打造誠信文化體系，以業(yè)績論英雄，樹立英雄人物，樣板引路，嚴格執(zhí)行每一項管理制度。“企業(yè)對員工誠信，員工才會對企業(yè)講誠信。”誠信和業(yè)績導(dǎo)向的文化，捍衛(wèi)了制度的嚴肅性和執(zhí)行力，在對標基礎(chǔ)上制定的各項制度才能有效執(zhí)行，激發(fā)各級管理者的管理潛能。

　　關(guān)注對標內(nèi)容的系統(tǒng)性。在對標管理中不能斷章取義，要把對標的問題置身于優(yōu)勢企業(yè)完整的管理鏈條和業(yè)務(wù)流程中去體會。對標的內(nèi)容一不能片面模仿某一方面的做法，要關(guān)注對標指標的聯(lián)動性和系統(tǒng)性，否則勢必會一葉障目，致使對標管理效果大打折扣，難以達成對標管理的實效;二不能眉毛胡子一把抓，對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要投放同等精力去對標，要分清主次，明晰重點。所以關(guān)注業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性對標，善于在對標中提綱挈領(lǐng)地捕捉到關(guān)鍵影響因素，突出重點，進而更有針對性地制定管理改進方案和完善實施過程，才能切實起到對標管理對本企業(yè)內(nèi)部管理的提升作用。

　　關(guān)注對標的持續(xù)性。要縮小與優(yōu)勢企業(yè)的差距, 光靠一兩次對標和運動式的沖刺是難以實現(xiàn)的。要成為卓越的企業(yè),需要企業(yè)在實踐中融會貫通、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進。因而建立對標管理的常態(tài)機制，將對標工作推至日常化，通過對標管理去“治本”尤為重要。企業(yè)發(fā)展沒有最好，只有更好。對標管理也要追求持續(xù)改進。對標的效果不可能一蹴而就，因而要建立對標活動的長效機制，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場環(huán)境的變化不斷調(diào)整對標目標、對標內(nèi)容和對標重點，比學(xué)趕超，培育差異化的競爭優(yōu)勢。

　　我們在工作中結(jié)合創(chuàng)先爭優(yōu)和先鋒文化植入，設(shè)定綜合管理目標，經(jīng)營質(zhì)量目標、系統(tǒng)排名等目標，要求各業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定年度對標學(xué)習(xí)計劃，人力資源系統(tǒng)統(tǒng)籌測算對標成本，分析共性需求，統(tǒng)一安排和個別安排相結(jié)合推進對標管理活動的持續(xù)落實，促進對標管理效果疊加。

　　關(guān)注內(nèi)部對標的價值。隨著企業(yè)的發(fā)展和管理機制的成熟，在本集團、本企業(yè)內(nèi)部會不斷涌現(xiàn)出一些標桿單位，可以向這些身邊的優(yōu)勢單位去對標學(xué)習(xí)。一方面降低對標成本，同時，基于同一種企業(yè)管理環(huán)境之下的內(nèi)部對標更便于先進管理經(jīng)驗的移植，減少管理上的排異反應(yīng)。

　　近兩年來，公司掀起了一股對標學(xué)習(xí)熱潮，各分支單位之間爭相開展對標交流。據(jù)統(tǒng)計，僅在公司內(nèi)部不同的大項目部之間開展對標就達30余次，內(nèi)容涉及質(zhì)量管理、安全標準化、CI創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)效、綠色施工等，對標管理的理念已經(jīng)烙印到各級管理者頭腦中，體現(xiàn)到行動中，從一定程度上降低了各項目間的管理離散度。

　　關(guān)注對標方式多樣性。對標方式不拘一格。既可以直接與優(yōu)勢企業(yè)面對面交流學(xué)習(xí)，也可以通過咨詢公司提供理念與經(jīng)驗;可以是有組織的形成對標團隊，也可以是因地、因事、因時制宜地靈活溝通。根據(jù)企業(yè)的管理階段、對標的受眾人群、對標的課題、可能對標的資源、對標的費用預(yù)算進行設(shè)計和酌情選擇。在組織與中建二局上海分公司的對標活動中，我們利用一個月的時間做了細致的策劃，在實施中采取了“請進來”的方式，聘請對標企業(yè)的高管為我們集中授課，這樣既節(jié)約了對標成本同時也可以讓更多的管理人員學(xué)到經(jīng)驗，做到高效實際。

　　開展對標管理活動的建議

　　開展對標管理活動是管理提升的一個良好開端，它只是管理過程，并不代表管理結(jié)果。筆者建議，有效開展對標管理活動要加強幾個結(jié)合。

　　對標與培訓(xùn)相結(jié)合。對標不是單純進行指標數(shù)據(jù)的比對，而是把改善組織績效作為導(dǎo)向，透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，梳理管理鏈條，業(yè)務(wù)流程等組織因素，挖掘組織潛能。這就要求對標人員除具備良好的業(yè)務(wù)能力、熟練掌握業(yè)務(wù)工作流程外，還要有敏銳的觀察能力、縝密的分析能力和一定的管理經(jīng)驗，與此同時，掌握必要的對標方法、對標工具和對標技巧也事關(guān)對標效果，公司要適當(dāng)?shù)貫閷巳藛T提供職業(yè)化的培訓(xùn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與相結(jié)合。對標管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的并且開展對標管理是一個持續(xù)不斷的過程，會涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方方面面的變革，這一方面需要建立一個強有力的企業(yè)對標管理工作機構(gòu)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自負責(zé)。另一方面，對標管理往往涉及企業(yè)流程的重組，要求改變一些人的行為方式，甚至個人利益，因此也必須需要員工的積極配合。

　　模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。松下幸之助說“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定失敗。”片面理解對標管理方法而遠離創(chuàng)新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經(jīng)濟有效的手段，能夠快速突破，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。

　　對標與達標、創(chuàng)標相結(jié)合。在對標的基礎(chǔ)上，客觀地引入崗位創(chuàng)標、團隊創(chuàng)標等目標，建立本企業(yè)的目標管理體系，以點帶面地促進對標成果轉(zhuǎn)化，達到從對標到奪標、創(chuàng)標的轉(zhuǎn)化。

　　對標與績效評估相結(jié)合。企業(yè)要定期從績效評估中驗證對標管理的效果，在績效指標的設(shè)計上充分涵蓋對標中重點解決的問題指標，不斷修正企業(yè)的對標管理行為，把對標活動構(gòu)建成一個良性的PDCA循環(huán)。

　　總之，對標是企業(yè)打破封閉式管理、打造核心競爭力的有效工具。其實質(zhì)就是“比學(xué)趕超”。企業(yè)要善于與榜樣比肩，在“比”中審視自身，在“學(xué)”中獲得真經(jīng)，在“趕”中制定對策，才能在“超”中培育差異化競爭優(yōu)勢，發(fā)生管理蛻變，提升組織績效，走向卓越。(作者：中建一局集團第二建筑有限公司 白建軍)

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